Necessità sopraggiunta: mantenere il FOCUS

Uno dei compiti più stressanti che capitano quando devi dirigere una azienda... è proprio dirigerla! In questo caso intendo dare una direzione forte e definita e mantenere sia le idee che le persone che le generano nell'intorno di questa linea tracciata.

Le linee che puoi tracciare sono la mission e le pratiche che si sviluppano nella tua organizzazione.

Questa necessità di definirle in modo da poterle affiancare alla mappa strategica mi è saltata all'occhio recentemente in quanto, spinti dall'accecante desiderio di prendere spunto da competitors già piantati sul mercato, sia io che i miei soci di startup ci siamo accorti che stavamo completamente deviando da quello che era lo scopo originario della nostra mission. Ho scritto "completamente", ma ti assicuro che accorgersi di queste situazioni è un affare alquanto sottile, fatto di analisi approfondita di quello che sta gerarchicamente alla radice della catena di valore che produciamo: Ci siamo accorti che i nostri competitors, come radice della catena di valore, non avevano lo stesso elemento che noi avevamo deciso di eleggere a nostro "King" (non posso entrare nei dettagli per questioni di N.D.A.).

Per farti capire meglio ti propongo un esempio emblematico. Pensa di essere il CEO di una azienda che produce fidelity cards.  Sai che gli elementi principali a cui "vendere" la tua soluzione sono principalmente 2:

  1. Chi raccoglie e spende punti
  2. Chi eroga i punti

A seconda di quale dei due punti sceglierai come tuo punto di partenza della catena di valore, avrai a che fare con un imperativo che ti contraddistingue dai tuoi competitors. Ovviamente se pensi che farai un circuito dove chi eroga punti avrà particolari vantaggi di adesione al tuo sistema, sistemerai e muoverai le tue componenti in maniera da sviluppare quella particolare situazione. Se di colpo cerchi di inserire delle componenti che vanno verso il punto 1, all'interno della tua azienda si produce una perdita di FOCUS: le pratiche, l'analisi del rischio, le informazioni, le aspettative del tuo utente e le componenti stesse si devono riadattare per includere questo cambio di imperativo.

Cambiare la Mission non è una cosa da non fare assolutamente, ma da fare nel momento in cui diventa una vera e propria scelta strategica per rimanere sul mercato (quello che hanno fatto aziende come Nokia, che dal fare carta erano diventati produttori di tecnologia... poi si sono scordati che potevano cambiare ancora...).

Quindi per tenere il Focus dell'intero TEAM ci siamo inventati questa mappa della mission e delle pratiche da poter facilmente affiancare alla mappa della strategia di Business:

Qui puoi scaricarla in Versione Pxd per Pixler

Puoi notare che viene mantenuta la scala Verticale per indicare in quale ambito la missioni del Team si posiziona: stiamo cercando di ottenere un crowdsurcing o di soddisfare direttamente dei bisogni? Proponiamo soluzioni per altri Business o per il nostro autoconsumo?

La scala Orizzontale invece mostra una disposizione nota come Scala dei bisogni di Maslow. Qui non ho interesse a fare polemiche sulla sua solidità nella scienza psicologica o meno, ma ho solo sfruttato il principio di creare sistemi di ordine superiore basandomi su ciò che c'è di già fatto (non reinventiamo la ruota). Questa organizzazione permette di vedere se la mission e le pratiche che andiamo ad inserire sono volte a soddisfare un desiderio di autorealizzazione (per singoli) e come possiamo evolverle fino a farle diventare una sorta di bisogno fisiologico quasi a livello generale (tipo la necessità di stare connessi ad un Wifi o di sapere i fattacci degli altri su FB... qualcuno è riuscito a far evolvere il bisogno).

Ogni casella avrà quindi caratteristiche uniche (un bisogno fisiologico di un utente è diverso da quello di un business), che quindi dovrai sfruttare per identificare il punto giusto in cui si posiziona la tua idea (e volendo quella dei competitors)

Avendo inoltre scritto a fianco alla mappa queste informazioni, avremo sempre sott'occhio se stiamo davvero seguendo l'Imperativo della mission o meno.

Dal punto di vista dei patterns e di altri elementi visuali, vedremo di trovarli assieme man mano che sviluppiamo questi tools.

Da che Verso prendere la situazione?

Ho un sogno: non è avere un sogno; è rendere le Mappe un modello quantitativo oltre che qualitativo. Cosa significa questo? Significa che oltre a stimolare l'utilizzatore a trovare risposte sul dove "attaccare", mi piacerebbe che fornisse anche numeri su quello che sta succedendo, come situazioni di bilancio, analisi di centri di costo e altre quantità che potrebbero automaticamente derivare dall'uso delle mappe stesse. Ad esempio poter premere un bottone all'interno di un'app per farle ricavare autonomamente il Business Plan partendo dalla mappa che abbiamo creato e dalle informazioni economico finanziarie dell'azienda (ovunque esse vengano caricate), oppure cliccare su di un componente per avere un suo bilancio parziale.

Ma quanto sarebbe figo un pannello di controllo simile? Ci farebbe sentire come Tom Cruise in Minority Report nella famosa scena in cui manipola i filmati a mezz'aria.

Rimaniamo però con i piedi ben saldi al terreno e facciamo i primi passi prima di correre, saltare e spiccare il volo. Abbiamo più volte ripetuto che il "Love" (Drama moment...) tra le componenti di una Catena di Valore è un mix di trasferimenti tra le stesse. Quello che iniziamo a valutare è il trasferimento di tipo "finanziario". La direzione della moneta dovrebbe essere quella indicata dall'asse verticale. Una piccola precisione, la Direzione non è il Verso: se la direzione è quella verticale, esistono due versi di percorrenza della stessa, cioè Verso l'Alto o Verso il Basso. Il nome da assegnare ai versi è arbitrario, ma per avere maggiori riferimenti e collegamenti con le discipline economiche diremo che:

  • Percorrendo il Trasferimento Verso il Basso, stiamo Accreditando la componente inferiore e Addebitando la componente superiore
  • Percorrendo il Trasferimento Verso l'Alto, stiamo Addebitando la componete superiore e Accreditando la componente inferione

Non spaventarti, sono concetti mutuati dalla contabilità che una persona che ne mastica di bilancio ti può certamente spiegare.

In precedenza abbiamo anche detto che la chiave di lettura della Catena di Valore è che le componenti sottostanti Hanno Bisogno (Needs) di quelle sovrastanti connesse a loro. Qui però ci troviamo con due versi, quindi possiamo definire che le componenti sovrastanti Vogliono (Wants) quelle sottostanti connesse a loro. Come disse a ragione Steve Jobs "Gli Utenti non sanno quello che Vogliono finchè non glielo mostri"... che conoscesse già il mapping strategico?

Con questa visione dei due termini abbiamo un ulteriore maniera di differenziare quello che vogliamo da quello di cui abbiamo bisogno. Al di là dei risvolti filosofici, questo ci permette di capire chi sta pagando per una particolare componente o chi vi sta contribuendo, così da poter creare un piccolo bilancio parziale delle stesse.

In questo breve esempio mostriamo i concetti esposti finora, dove gli utenti Vogliono gli oggetti venduti da un Ecommerce, quindi Accreditano il sito, il quale, rifornendosi attraverso un servizio di Matching (ne ha bisogno), lo Accredita a sua volta. Il servizio di Matching propone prodotti (ne ha bisogno) di un Produttore, il quale Addebita il servizio di Matching dandogli prodotti con dei termini di pagamento a 60giorni. I prodotti, per poter essere venduti, devono essere promossi in forma digitale e quindi il produttore li carica su di un FileCloud sperimentale del servizio di Matching, ovviamente pagando per il servizio. Per riuscire a mettere in piedi il Cloud, c'è stato bisogno di soldi messi a disposizione da investitori, che ovviamente si aspettano un ritorno.

Con grande probabilità ci interesserà vedere come centri di costo le componenti InHouse per valutarne il bilancio e quindi capire se e come tenerle, darle in Outsurcing o evolverle (oltre alle valutazioni qualitative date dalla posizione sulla mappa e dagli altri elementi presenti)

Nel caso d'esempio mostrato ci possiamo porre delle domande che possono servire a mettere sotto test il modello di business che abbiamo individuato a proposito delle nostre relazioni con "l'esterno" (ma si può utilizzare anche per le procedure tra componenti interne):

  • Cosa succede se non è il Produttore a pagare il nostro servizio di FileCloud?
  • Cosa succede se dobbiamo anticipare il pagamento dei prodotti?
  • Su quale componente possiamo costruire una Torre?

Queste sono solo un paio di domande di esempio, messe per farti capire il "mood" in cui trovarsi per analizzare le relazioni tra le componenti attraverso la mappa.

Drivers Verticali... Drivers Orizzontali?

Una nota interessante è l'aver trovato dei drivers (ovviamente non tutti, mancando una analisi degli altri tipi di trasferimento) per i trasferimenti verticali, mentre per gli spostamenti orizzontali abbiamo solo definito dei campi o zone in cui ci possiamo posizionare, con le loro relative caratteristiche (ne avevamo parlato qui). Di caratteristiche a seconda della zona ne possiamo trovare a bizzeffe:

  • Attitudine: Creativo <------> Razionale
  • Atteggiamento: Solitario <------> Gruppo
  • Persone coinvolte: Poche <------> Tante
  • Appetito: Condivisione <------> Avidità
  • Sistemi: Rinnovo <------> Invecchiamento
  • Leadership: Conquista <------> Comando
  • Competizione: Stupore <------> Guerra

Mancano però quegli elementi che causano questi moti che portano all'evoluzione dei sistemi e alla creazione di sistemi di ordine superiore. Anche se per ora non riusciamo a Quantificarli, vediamo perlomeno di identificarli, sempre nel loro verso di percorrenza.

Abbiamo detto che Muoversi verso Destra provoca un aumento dell'Efficienza dei sistemi, mentre Muoversi verso Sinistra produce la nascita di sistemi di ordine superiore con un alto grado di Incertezza. Ora ci porremo una domanda che dal punto di vista strategico solitamente mettiamo al secondo livello: Perché?

Perché cerchiamo efficienza nel sistema? E Perché deriviamo sistemi ad elevata incertezza quando abbiamo massimizzato l'efficienza di un sistema di ordine inferiore? Purtroppo non sono un filosofo e quindi cerco di dare la mia interpretazione sovrasemplificata: siamo Umani.

Un sistema più efficiente è più semplice da diffondere (anche in maniera virale) e a noi piace convincere altri a fare come noi (magari qualche psicologo o conoscitore di A. Maslow può darmi una mano qui). Però poi prende il sopravvento anche la pigrizia, che ci spinge a trovare sistemi più piccoli e leggeri, che si possano diffondere ancora più facilmente (efemeralizzazione) e con meno sforzo.

Anche se ancora non li abbiamo quantizzati, questi spostamenti orizzontali hanno un costo, soprattutto quando è necessario oltrepassare inerzie e barriere (come se avessero punti vita e ci conviene sapere se è meglio per noi sfondarle o crearvi il passaggio attorno). Continueremo a sperimentare finché non troveremo la chiave di lettura di questi costi e realizzeremo un modello quantitativo. Nel frattempo ti auguro un buon Mapping!

Generale, Libera i Cavalli!

Te lo devo dire, questa cosa del trasformare la mappa in scacchiera mi sta prendendo proprio bene, quindi voglio condividere ulteriore materiale Sperimentale che ti esorto ad "Evitare" (lo sto sperimentando, quindi non prenderlo per partito preso).

In questo breve paragrafo andiamo a posizionare sulla mappa altri pezzi della scacchiera che, da come vengono descritti, spingono l'utilizzatore a pensare alla strategia in una particolare ottica. Ebbene si, con questo modello si fornisce una "polarizzazione" agli elementi che utilizziamo sul campo e alle tattiche che creeremo e/o applicheremo.

NOI

Chi siamo noi all'interno di tutto questo trambusto di figure? Siamo pedine, Re o Regine? Cerchiamo di estraniarci per un attimo dalla scacchiera in sè e spostiamoci in Oriente, dove i giochi strategici hanno una radice più antica di quella Occidentale (IV Sec. A.C., rispetto al nostro VI Sec. D.C.). Da chi erano giocati questi giochi? Dai generali! Noi siamo quindi i generali, quelle persone chiamate dai Re a difendere o espandere il loro sistema organizzativo (chiamato impero, reame, stato, ecc). Come tali ci dovremo scontrare con altri generali che hanno più o meno una visione dettagliata del campo di battaglia e che magari hanno, come noi, letto l'Arte della Guerra di Sunzi. Andiamo quindi a vedere quali "pezzi" metterai in campo e muoverai per far contento il Re che ti ha assoldato.

Pedoni

Sono le componenti principali che compongono le Catene di Valore. Siano essi InHouse o in Outsurcing, li abbiamo ampiamenti visti e utilizzati. Quanto detto finora rimane valido nel loro posizionamento e movimento all'interno della strategia.

All'interno della catena di valore sono collegati da interazioni che, per aggiungere un po di "Drama" alla nostra vista del Modello (ricordiamoci che le Mappe sono modelli, non la realtà), chiameremo "Love" nella loro forma generale e non specificata. Quando andiamo a specificare questi legami, ci accorgiamo che c'è un trasferimento di risorse tra i pedoni, informazioni, pratiche, ecc...

Oltre a questi "Pedoni", abbiamo già inserito alcune figure degli scacchi, come la Torre (fatturato) e la Regina (Ecosistema). Ci serve quindi una maniera elegante ed utile di connettere queste figure alle componenti e all'influsso generale che hanno sulla mappa.

Da questo punto di vista ho preferito prendere ispirazione direttamente da Wardley e da come visualizza i "Fossati" e gli Ecosistemi: Disegnando una semplice area di influenza attorno alla figura. Nel caso in cui questa figura necessitasse di interazioni con la sua area di influenza, possiamo inserire una componente che la rappresenta al meglio all'interno della catena di valore.

Quindi i Pedoni sono le Componenti che cercheremo di far evolvere e accrescere per potersi posizionare e muovere sulla mappa seguendo la nostra strategia e le nostre tattiche

Torri

Le torri le abbiamo viste precedentemente come punti in cui accumulare il nostro Fatturato. Essendo punti ad alto fatturato diventano quindi le zone migliori per agire da Riserva di Risorse da cui costruire le difese e gli attacchi. Un buon CFO (Financial Officer) riesce ad individuare la componente su cui costruire la Torre e come elevarla in maniera imponente.

Un ulteriore maniera di vedere le Torri che ci aiuta a non limitare la visione del valore al solo guadagno in "currency" è quella di definirle come punto di capitalizzazione/accumulazione. In cosa stai capitalizzando nella tua azienda? Beni materiali? Beni immateriali? Capitale umano?
Un esempio è la costruzione di un elenco di contatti, che anche se è un bene immateriale, può essere capitalizzato: ha un alto valore futuro in quanto può essere sia messo a reddito che rivenduto. Cos'altro possiamo segnare con una torre? Brevetti, Strumenti, Marchi, ecc...

Cavalli

Il mercato è popolato da Top Quality Men (e Women). Questi sono i cavalli, i Leader con una marcia in più oltre alle qualità giuste per il lavoro da svolgere. Ricordiamo che "Una misura non veste Tutti", quindi nella mappa possiamo posizionare i nostri Cavalli migliori nel punto giusto, che se vi ricordate si differenzia a seconda dello stadio evolutivo della componente che vogliamo spingere e dirigere: Pionieri, Sedentari o Regolatori?

Un Buon COO (Operative Officer), se coadiuvato dal reparto H.R. (Human Resources) riesce ad individuarli, portarli dalla nostra parte e posizionarli al meglio. Richard Branson suole dire che una delle sue abitudini che l'hanno portato al successo è stata proprio quella di andare a visitare aziende di terzi, cercare il secondo miglior cervello presente all'interno e farlo diventare il Top nella propria: un uomo alquanto saggio nella selezione dei propri Cavalli

Alfieri

Gli Alfieri sono elementi di Intelligence che permettono di avere informazioni e di utilizzarle per Controllare la Folla: Spie, Lobbies, Influencers di Community, Istituzioni e Media sono tutti elementi che permettono di muovere l'opinione pubblica, reperire informazioni, permettere attività regolatorie (innalzare barriere) e attacchi legali.

Un Buon CIO (inteso come Intelligence Officer) ha la capacità di individuare e sfruttare questi Alfieri (anche con l'aiuto del reparti di Marketing)

Regine

Questo simbolo l'abbiamo già visto in precedenza associato agli Ecosistemi. Le Regine sono quindi Punti di Attrazione di questi ecosistemi, una sorta di management e motivatori all'ingresso di più componenti e più elementi (anche esterni) a questo sistema. Non è detto che siano persone il motivo attorno al quale si aggregano queste parti esterne. A volte può esserlo l'avere sfruttato l'opensource per una particolare componente, l'aver creato un polo innovativo, l'aver evoluto una componente di utilità generale, ecc.

Un Buon CEO deve puntare ad individuare delle potenziali Regine, a creare delle Regine e a Difenderle (Raperonzolo su di una Torre, dietro a delle barriere volontarie e dietro ad un Fossato)

Re

E il Re chi è? Come lo visualizziamo sulla Mappa? Il Re possiamo identificarlo con le componenti della nostra Catena di Valore, in quanto si identifica con il modello di Business in sé e il suo sistema organizzativo (Generale, sei chiamato a difendere il Reame). Quando si fa "Disruzione" di un modello di business avversario è come dichiarare scacco matto a quell'azienda. Oppure quando si acquisisce il suo modello e ci si appropria dello share di mercato.

E' quindi come giocare a CatturaBandiera: l'intero Team aziendale dovrebbe collaborare  per difendere la propria "bandiera" e cercare di catturare quella degli "avversari", per questo mappare dovrebbe diventare una attività collaborativa e non una azione singola.

Alcune Mosse

Queste sono ipotesi di mosse, alcune mutuate direttamente dal mondo degli scacchi che mostrano come, con questa visione della mappa, si possa essere creativi nel posizionamento e nella gestione dei movimenti.

Arrocco: Difendere il modello di Business con una Torre di Risorse. Questo permette una reattività superiore alla concorrenza nel caso diventi necessario investire in una particolare componente, innalzare una barriera all'ingresso o altre azioni volte alla difesa del nostro modello.

Promozione del Pedone: A seconda di come si evolve una componente, possiamo farla diventare una figura differente. Se ad esempio porta a ingenti fatturati, possiamo farla diventare una Torre, se aggrega influencers un Alfiere, se recluta persone al top un Cavallo e se è un seme per un ecosistema una Regina.

Tower Defense Games: Come nei giochi di tipologia Tower Defense (ce ne sono anche di gratuiti, come Kingdom Rush, che Ti consiglio di provare), è possibile mescolare in una zona particolarmente critica più figure differenti per essere maggiormente efficaci.

Evolversi per non Estinguersi: Ci sono alcuni momenti in cui è necessario vincere le inerzie e modificare il proprio modello di business per non subire un fatale scacco matto. La Nokia è stata brava nell'evolversi, prima di incappare nello sgambetto fatto da Apple con l'Iphone.

Da chi prendere ispirazione

Inserisco ora un piccolo elenco di giochi strategici che possiamo provare per prendere ispirazione e affinare le nostre doti di pensare 3 mosse avanti agli avversari.

  • Xiangqi, antico gioco Cinese
  • Go, (wéiqí in Cinese) il famoso gioco nel quale Deep Mind di Google sta cercando di battere il campione mondiale
  • Chaturanga, precursore indiano degli Scacchi
  • Makruk, versione Thailandese degli Scacchi
  • Shogi, versione Japponese degli Scacchi
  • Scacchi

Esperimento: Trasformare la mappa in una Scacchiera

Questo è un vero e proprio Esperimento di Business Strategy, quindi quello che apparirà qui di seguito è da utilizzare a proprio rischio e pericolo! Le informazioni che vado qui di seguito a proporre sono nate da qualche semplice domanda che mi sono posto, ovvero:

  • Come troviamo una scala per la Catena di Valore?
  • Possiamo trasmutare la mappa in una vera e propria scacchiera per avere posizioni ben definite, definibili e facilmente comunicabili?
  • Riusciamo a far apparire meglio la battaglia tra Startups e "Corporazioni" ormai formate da tempo?

Ok, probabilmente ora pensi che non ho di meglio da fare al posto di queste masturbazioni mentali. Purtroppo devo risponderTi che questo tentativo di sofisticazione degli ottimi strumenti di S. Wardley mi si è reso necessario in quanto, uscito dalle vacanze Natalizie, si era accumulato del lavoro di studi strategici per le due Startups di cui faccio parte, facendo trasparire due problematiche la cui mancata risoluzione avrebbe potuto portare alla mancanza di una direzione forte da dare ad entrambe le iniziative:

  1. Dovevo includere facilmente la nostra posizione rispetto ai competitors
  2. Serviva una visualizzazione della strategia che fosse riconoscibile dagli altri membri del Board. Fortunatamente sia gli Scacchi che che i videogiochi di guerra sono situazioni per loro già vissute

Ho quindi iniziato a derivare un modello di mappa che rispondesse a quanto dichiarato nel precedente post: una prospettiva a scacchiera, dove noi Startups tentiamo l'invasione alle Torri delle Corporazioni già stabilitesi nei verdi altipiani degli ecosistemi. Nonostante la mappa che vado ad inserire presenti una legenda dove mostra 2 fazioni distinte, è possibile inserire sul terreno di gioco più fazioni assegnando semplicemente dei diversi colori a ciascuna di queste. Inoltre le strategie di "Invasione" non prevedono solo assedi bellicosi, ma sono possibili anche "cavalli di troia" e accordi pacifici di cooperazione e acquisizione.

Perché non chiamarla Wardley-Magri Chess Map?

Avremo quindi che inserendo una scala per l'asse della Catena di valore, andiamo a generare delle caselline in cui inserire le componenti, quasi come se fosse una scacchiera. Analizziamo parte per parte la composizione della nostra novella scacchiera

L'asse dell'Evoluzione rimane quella che già conosciamo e sono state aggiunte delle sigle solo per permettere una identificazione delle posizioni in stile scacchi.

  • GE: genesi di un prodotto o servizio
  • CB: prodotto su misura
  • PR: prodotto da scaffale o noleggiato
  • UC: Utility o Commodity

L'asse della Catena di valore viene divisa secondo una scala di visibilità delle componenti rispetto all'utente finale

  • U2U: livello User to User (da Utente a Utente). E' un livello di visibilità massimo dove gli utenti si scambiano informazioni (il crowdsourcing si trova a questo livello), le ricevono mediaticamente, attraverso i social e fanno parte di community di utenti
  • B2U: livello Business to User. E' il livello in cui le componenti sono dedicate alla "consegna" del prodotto o servizio verso l'utente
  • B2B: livello Business to Business. In questo livello appaiono le componenti scambiate tra aziende per il corretto funzionamento del business. Da non confondere con un modello di revenue Business to Business. Se la tua utenza finale che devi soddisfare sono altre aziende, queste configurano come Utenti. Qui appaiono solo scambi di componenti che permettono alla tua azienda di essere correttamente strutturata
  • B Int.: Livello Business Internal, ovvero componenti autoconsumate internamente dall'azienda per rimanere attiva.

Nella legenda appaiono oltre alle componenti generiche (divise tra InHouse e Outsourcing), delle immagini che identificano dove sono posizionate le inerzie (naturali del mercato che si presentano in situazioni di cambio evolutivo) e quelle create artificialmente dalle fazioni (come licenze, esclusive, barriere all'ingresso, ecc). Vengono mostrate anche immagini che mostrano concentrazioni di fatturato (torri) e opportunità di mercato che sono lasciate scoperte (free revenue).

Interessanti questi forzieri di Free Revenue, che in realtà non indicano che troveremo sicuramente delle risorse da sfruttare. Prendiamoli come probabilità di estrarre risorse in base ad una ricerca di mercato che abbiamo condotto in merito (l'abbiamo fatta o commissionata vero?). Come afferma Sunzi nell'Arte della Guerra, per proseguire nella nostra campagna abbiamo bisogno di risorse e queste risorse possiamo solo consumarle dal nostro sistema (scelta pessima), o prenderle dai villaggi che conquistiamo (scelta media) o prenderle dai nemici che sconfiggiamo (scelta migliore). Indicare quindi queste possibilità (magari con i loro dati quantitativi) ci può aiutare nel definire il nostro percorso strategico (Qualcuno conosce gli algoritmi di percorso come quello di Dijkstra? Nel nostro caso oltre a ridurre i costi dobbiamo anche aumentare gli approvvigionamenti)

Tutto quello che abbiamo visto finora e che riguarda l'approccio alla strategia rimane ancora valido, soprattutto il ciclo O.O.D.A..

  1. Contiamo i nostri "Pezzi" a disposizione. Se non sappiamo di cosa disponiamo diventa un problema capire come poi posizionare e muovere le nostre componenti. Posizioniamole e teniamole pronte per le prossime mosse. Se invece ci accorgiamo che sono insufficienti, andiamo alla ricerca di maggiori "pezzi".
  2. Identifichiamo e disegniamo le componenti e le difese Nemiche.
  3. Identifichiamo eventuali flussi naturali e trasformazioni attualmente in corso
  4. Identifichiamo eventuali barriere naturali che limitano il nostro movimento
  5. Muoviamo i nostri pezzi: possiamo provare ad aggirare le barriere, sfruttare flussi naturali, accumulare forza in una componente per sfondare un muro (un po come nei giochi di ruolo, dove si contano i punti di attacco e i punti vita, solo che in questo caso al posto dei punti possiamo sostituire valori di Costo e Tempo) e applicare patterns e mosse che già conosciamo (alcune di vera e propria battaglia, altre di attacco furtivo o collaborative)
  6. Ripartiamo dal punto (1)

Con le informazioni già a Tua disposizione potrai testare se questa visualizzazione Ti può facilitare a descrivere le tue Strategie e a comunicarle al tuo gruppo. Fammi sapere che cosa succede applicandola!

Prima di lasciarti ai tuoi test, ti faccio un piccolo regalo, una mappa in versione PXD (immagine a più Layers fatta con Pixlr) dove troverai delle iconcine simpatiche già preparate da copiare ed incollare per poter elaborare la tua strategia.

SCARICA LA MAPPA IN PXD

Dipende dalla Prospettiva

Precedentemente abbiamo introdotto una sessantina di mosse contestualizzate. Queste forme di movimento sono possibili solo in certe situazioni, un po come i diversi pezzi di una scacchiere che possono effettuare movimenti dettati dalla loro categoria (l'alfiere si muove solo diagonalmente, il cavallo a L, ecc).

Sempre per avere la scacchiera in mente, dove l'ancora è la scacchiera stessa (ci si muove relativamente ad essa), anche nelle strategie di Business abbiamo un'ancora, che abbiamo definito essere i bisogni dell'Utente; inoltre lo scontro tra Pezzi Bianchi e Pezzi Neri è sostituito dallo scontro tra i vari competitor per sopravvivere sul mercato... solo che sui nostri assi di riferimento è come se la scacchiera fosse ribaltata di 90°.

A Sinistra avremo le Startups che cercano di avanzare nel mercato e a Destra avremo aziende già stabilite da tempo che tentano di difendere il loro territorio. Ovviamente come negli scacchi, solitamente il Bianco muove per primo e nel nostro caso gioca una versione "business" di Tower Defense. Questo non vuole essere una sentenza che decreta l'inimicizia tra Startups e Compagnie attempate, dopotutto abbiamo visto come alcune forme si effettuino in collaborazione operativa e di intenti; L'obiettivo di questo pensiero è quello di fornire una prospettiva sulla quale basare qualche scambio di colpi tra le due fazioni a puro titolo descrittivo e didattico.

Un Primo esempio di scambio di colpi

lo Scenario si configura come segue: sei appena stato inserito come Novello CEO che produce un prodotto/servizio (lo chiamiamo A1). Avendo già avuto gran successo, questo prodotto ha inserito una forte inerzia nell'Azienda (come business model e procedure già messi in pratica e attualmente utilizzati).

Il nostro A1 è ben conosciuto e diffuso, ma un nuovo entrante (non essendo bloccato da precedenti modelli) è riuscito ad iniziare a proporlo come Utility/Commodity (e lo chiamano A2). Pare che siano 8 anni che avevano questa idea, l'hanno lanciata 5 anni fa e hanno acquisito l'1,5% di mercato continuando ad essere in forte crescita (circa un raddoppio ogni anno).

Il nuovo competitor si sta anche costruendo un Ecosistema di altre compagnie che utilizzano la sua A2 e il prezzo della loro Utility è molto aggressiva, così che A1 inizia a risentire una forte pressione sul prezzo man mano che gli Utenti entrano nell'Ecosistema avversario.

Come CEO ti trovi quindi a competere in un mercato avanzato, ma ci sono comunque altre economie emergenti nel medesimo spazio con tecnologia molto meno matura rispetto ad A1. Essendo però Novello, decidi di riunire il Board per discutere il da farsi e ottieni i seguenti suggerimenti:

  1. Il Responsabile dello Sviluppo Prodotto si dice che i clienti sono insoddisfatti soprattutto per il nostro prezzo e che quindi dovremmo aggiungere una differenziazione funzionale (delle features in più) al nostro prodotto rispetto ad A2, investendo quindi in ricerca e sviluppo
  2. Il Responsabile dello Sviluppo Business consiglia di entrare nelle economie emergenti ed includerle perché potremmo farla da padroni
  3. Il CFO nota che A2 ha un prezzo più aggressivo e suggerisce quindi dei tagli al personale e in amministrazione, così da poterci portare allo stesso livello di prezzo del competitor pur mantenendo un margine positivo
  4. Il Responsabile Marketing suggerisce di concentrarci sulle personalizzazioni perché ha sentito che il competitor ha puntato sulla standardizzazione e sugli alti volumi; inoltre dice che i nostri clienti hanno trovato A2 non pienamente soddisfacente

Tu sei il CEO. Cosa decidi?

Non sembra di vedere una scacchiera dove le pedine di Sinistra cercano di invadere il campo di Destra?

Probabilmente vorrai capire meglio la situazione (Osservare) e la nostra posizione (Orientare) prima di prendere una decisione (Agire -  cicolo OOA). Apprendendo quindi maggiori informazioni sul nemico, comprendi che stanno costruendo una vera Torre di fatturato attorno al loro A2 e che nel giro di un paio d'anni potrebbero prendere la posizione di preponderanza sul mercato. Abbiamo quindi i minuti contati e scartiamo le risposte che implicano il dover mettere assieme un nuovo team, con una nuova missione e una nuova leadership: se ci vogliono dai 2 anni in su abbiamo perso in partenza in quanto ci scontreremmo con un competitor che avrà una decade di esperienza che rappresenterà un market share prossimo al 50%. Il nostro A1 rischia di rimanere allo stadio evolutivo di prodotto, dove risentiremo di una contrazione dei fatturati e non riusciremo a fare il salto ad utility a causa dell'inerzia accumulata e della mancanza di Co evoluzione dei processi nel settore (gli altri del nostro stesso settore faticheranno come noi a trovare le skills richieste per questo tipo di pratiche). Se non ci sbrighiamo ci toccherà di uscire dal settore. Scegli quindi di mettere alla prova i consigli ricevuti:

  1. Se Ascolti questo primo suggerimento inizi a sviluppare il prodotto B1. Purtroppo il nostro competitor ha costruito un Fossato attorno alla sua Torre e potrebbe quindi semplicemente copiarci come idea e realizzarla in versione di utility B2, eliminando di fatto il differenziale che vorremmo creare e battendoci di fatto ancora una volta. Ricorda che ha già i mezzi e le risorse per la commoditizzazione, mentre noi siamo bloccati dalle inerzie.
  2. Se Ascolti il secondo suggerimento, significa muoversi come first mover (primo a muovere) nella posizione C1. Non sappiamo però se gli investimenti fatti porteranno davvero alla soluzione accettata dal mercato. Il nostro competitor invece può fare leva sull'ecosistema e Incentivare Sistemi di Ordine Superiore. In questa maniera può osservare quali saranno le soluzioni più adatte al mercato e fare opera di Raccolto o Fast Following che si voglia in C2. Anche in questo caso è una disfatta totale.
  3. Se Ascolti il terzo suggerimento stai praticamente ignorando la mappa che hai costruito. A2 ha un livello di commoditizzazione superiore e quindi, nonostante i margini inferiori, ha sicuramente dei costi inferiori, che noi non sappiamo quantificare. Se ci dirigiamo verso una spirale discendente di tagli di prezzi, non sappiamo quanto potremmo reggere questo tipo di guerra sapendo solo che l'uscita più probabile è la nostra sconfitta
  4. Se Ascolti il quarto suggerimento semplicemente non conti l'effetto Red Queen (tutto si evolve). Puntando sulla customizzazione è vero che ci si ritagliano dei margini superiori (ricreare una profittabilità passata), ma si sta spostando il nostro A1 verso la zona Emergente, mentre col tempo gli Utenti, anche se magari ora parlano a sfavore di A2, metteranno i loro soldi in zona Utility.

Siamo Fregati?

Avendo constatato che i consigli ricevuti erano pienamente polarizzati alla visione specifica di chi ce li ha dati, decidiamo di applicare un po' di mapping strategico.

Una prima mossa consapevole allora è quella di valutare se il competitor non è diventato troppo grande e possiamo ancora acquisirlo (e lasciarlo inizialmente lavorare in pace perché pare più abile di noi).

Una seconda possibilità è quella di spingere alla Co-Operazione tra compagnie rimaste a livello evolutivo di prodotto adottando una Tattica Open per incentivare l'adesione al nostro ecosistema facendo del F.U.D. su A2. Dall'ecosistema potremo poi avviare un pattern ILC per individuare il Sistema di Ordine Superiore da Raccogliere. Può essere che dall'Ecosistema riusciamo ad utilizzare l'Effetto Network o a raccogliere dei Centri di Gravità, che ci aprono le porte ad altre mosse strategiche.

Ci sono poi altre possibili mosse (che comunque non è detto che ci facciano vincere) volte anche all'utilizzo di forme malvagie, ma l'interesse era rivolto puramente a mostrare come l'aver mappato la situazione ci ha fatto capire come non scavarci la fossa con le nostre mani, anche se magari non abbiamo prodotto una mappa o un modello rispondenti alla realtà.

Il 10% Dello Sforzo

Abbiamo dedicato gran parte del nostro tempo a definire l'ambiente da mappare in quanto la consapevolezza della situazione in cui ci troviamo occupa il 90% dei nostri sforzi strategici. Una volta che abbiamo pienamente Definito il nostro Imperativo, Osservato e Orientato, potremo dedicarci a effettuare la nostra giocata.

Ci sono alcune giocate (gameplays) che sono specifiche al contesto in cui ci troviamo (a differenza della Dottrina che è valida praticamente ovunque) e quindi vanno utilizzate solo dove possibile, ovvero dove si presentano i prerequisiti in quanto usarle in un ambiente sfavorevole potrebbe solo peggiorare la nostra situazione (mossa errata).

Devo dire che, da appassionato di genere fantasy e giochi di ruolo, apprezzo molto la divisione di qualità fatta da Simon Wardley dei 61 gameplay da lui individuati. Inoltre fa una divisione del gameplay in base alla nostra "etica", quindi avremo che i vari colori indicano:

  • LB: Legale Buono. E' una forma di gioco che vi connota come azienda che gioca pulito
  • LM: Legale Malvagio. E' una forma di gioco legale, ma votata a distruggere l'avversario.
  • N: Neutrale. E' una forma di gioco concentrata alla crescita interna.
  • CM: Caotico Malvagio. Eticamente è una mossa che non tiene conto di leggi e codici; pur di sconfiggere l'avversario siete disposti a sfavorire il mercato per intero, pure voi
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Operazioni Base

Queste forme di gioco servono principalmente ad agire a livello organizzativo

  • Focus su Bisogni Utente (LB): è uno degli aspetti chiave di mappare; se ci si concentra sui bisogni dell'utente (e non su quelli interni all'azienda), si "rischia" di scoprirne di nuovi ancora non soddisfatti (opportunità) e di diminuire la frizione nel gestire gli utenti stessi.
  • Consapevolezza Situazione (N): uno degli obiettivi dell'utilizzare le mappe è quello di portare un linguaggio strategico condiviso all'interno dell'azienda, così che ogni gruppo possa prendere vantaggio nell'identificare la propria posizione comprendendo l'interezza della strategia e lo scopo comune da raggiungere.
  • Efficiente ed Efficace (N): si cerca di rimuovere la polarizzazione (tendenze), rimuovere ripetizioni (due componenti che fanno la stessa cosa), applicare i giusti metodi di management (agile, lean, sixsigma) e di acquisto. Questo porta a tagli di costo, risparmi e velocizzazioni.
  • Struttura e Cultura (N): si implementano strutture a celle e di tipo Pionieri/Sedentari/Regolatori (PST) per meglio gestire l'attitudine e l'atteggiamento dello staff. Processi di Autonomia e Maestria vengono solitamente stimolati da queste strutture (Amazon 2Pizza Team), mentre vengono diminuite le inerzie (le barrettine che sembrano muri poste tra uno stadio evolutivo e il prossimo) e la chiusura degli scompartimenti stagni.
  • Ottimizzare il Flusso (N): Si possono analizzare sia qualitativamente che quantitativamente i percorsi dei flussi di Rischio, Informazione, Performance e Moneta tra le componenti. Questo tipo di analisi dovrebbe essere volta a rimuovere frizioni ed aumentare margini e velocità.
  • Conflitto di Canale (LM): si cerca di ottenere termini negoziali favorevoli sfruttando un nuovo canale e creando conflitto su quello vecchio. Può essere sfruttato per buttare fuori un concorrente ad esempio acquistando un Utilizzatore che acquista da un nostro competitor, buttandolo quindi di fatto fuori da giochi; oppure è possibile cambiare un proprio fornitore, spingendo quello vecchio a migliorare i suoi termini di offerta.

Percezione Utente

Queste forme di gioco sono rivolte a cambiare la percezione che l'utente ha del mercato

  • Educazione (LB): si combattono le inerzie al cambiamento (sempre quelle barrettine che sembrano muri) fornendo educazione e formazione all'Utente. Delle varie forme di inerzia, alcune si combattono in maniera agevole proprio attraverso l'educazione
  • Pacchettizzazione (N): nel caso si presenti un cambio sfavorevole (magari una evoluzione innovativa, come è successo ai giornali stampati), si pacchettizza questo cambio con altri bisogni utente che soddisfiamo così da nasconderlo (ti devono mettere gli inserti purché acquisti carta stampata).
  • Creare Bisogni Artificiali (LM): si crea un bisogno e lo si ingrandisce attraverso il marketing e influenzando il comportamento degli utenti. Vendere il freezer ai Lapponi.
  • Confondere la scelta (LM): Evitare che l'utente possa effettuare scelte razionali semplicemente sommergendolo di opzioni di scelta
  • Paura, Incertezza, Dubbio - FUD (LM): quando si fiuta un cambiamento su cui non si riesce (o non si vuole) a salire nell'immediato, far uscire informazioni che scatenino paura, incertezza e dubbio sul cambiamento stesso
  • Competizione Artificiale (CM): si creano due altre strutture che competano con la nostra facendoci apparire come fuoco della competizione. In questo caso non c'è una reale competizione e quindi non si respirano i benefici di una struttura competitiva, in quanto possiamo anche rallentare o bloccare lo stadio evolutivo delle componenti.
  • Lobbying (CM): persuadere qualche istituzione per avere una posizione di favore... in Italia siamo bravi in questo, peccato che sia illegale...

Acceleratori

Queste forme accelerano i processi evolutivi

  • Abilitazione di Mercato (LB): incoraggiare lo sviluppo di competizione in un mercato. Nessuno dice che deve essere per forza il nostro mercato
  • Tattiche Open (LB): si incoraggia l'ingresso alla competizione rimuovendo le barriere all'adozione, usando processi open, fornendo API open, Open Data e OpenSource (avete presente Android? Quanti altri O.S. per smartphone sono sufficientemente diffusi adesso? Netflix invece lo usa per velocizzare lo sviluppo e la riparazione dei suoi software server)
  • Sfruttare l'Effetto Network (N): si cerca di aumentare gli utilizzatori per aumentare il valore marginale di qualcosa (Dove fareste pubblicità adesso? Su FB o su MySpace?)
  • Co Operazione (N): lavorare con altri... per quanto suoni semplice, in realtà non lo è. Magari anche solo per definire uno standard o superare una ardua difficoltà tecnica, ma si tratta pur sempre di mettere assieme tante teste.
  • Politica Industriale (N): attrarre investimenti istituzionali nel nostro campo

Deceleratori

Queste forme servono a rallentare i processi evolutivi

  • Sfruttare Costrizioni Esistenti (LM): trovare una Costrizione nel mercato e rinforzarla manipolando l'offerta o la domanda
  • Brevetti, Privative, Licenze Esclusive (LM): Bloccare i competitors dal poter sviluppare uno spazio, anche costruendogli attorno un recinto da cui non possono uscire, sfruttando brevetti, privative e licenze di utilizzo di risorse.
  • Creare Costrizioni (CM): si manipola la catena di rifornimento creando nuove costrizioni che prima non c'erano, come può essere la necessità di una certificazione o un livello minimo di sicurezza/rispondenza ad una direttiva
  • Limitare la Competizione (CM): Si limita l'azione dei competitors attraverso regolamenti e altri mezzi. Magari anche stimolando l'uscita di regolamenti e direttive da parte delle istituzioni

Gestire la Tossicità

Abbiamo l'Evoluzione e Inerzia al cambiamento. Quando capiamo che le componenti non reggono all'infinito l'effetto del tempo, impariamo anche a sostituirle prima che diventino tossiche.

  • Sbarazzarsi di un peso (N): è necessario vincere l'inerzia interna ad un business a sbarazzarsi delle cose vecchie, anche se in passato hanno portato successi. Soprattutto in quest'ultimo caso si verrà combattuti per tenere un vecchio successo. Ricordiamoci che non siamo qui a lustrare vecchie medaglie, ma a combattere.
  • Suda e Getta (LM): sfruttare una terza parte a farsi carico dello sfruttare delle nostre componenti tossiche mentre noi ci prepariamo a smollarle
  • A Scatola Chiusa (CM): creare la situazione in cui mostriamo un valore di lungo termine di una componente tossica prima che questa riveli la sua tossicità.

Mercato

Forme standard di gioco nel mercato

  • Differenziazione (N): creare una differenza visibile attraverso i bisogni utente
  • Politica di Prezzo (N): sfruttare l'effetto di domanda offerta attraverso una elasticità di prezzo, il paradosso di Jevons (anche se i costi diminuiscono con l'evoluzione, noi non cerchiamo di spendere di meno, ma tendiamo a fare di più con la stessa spesa) e costrizioni (come il gameplay di Frammentazione)
  • Posizione di Potere  da Acquirente / Fornitore (LM): mettersi in una posizione di vantaggio nella trattativa di acquisto o vendita
  • Raccolto (LM): permettere a terzi di sviluppare sopra i sistemi che offri e raccogliere gli sviluppi che hanno successo. E' necessario creare vantaggi all'essere raccolti e non un ambiente che gli altri preferiscono evitare
  • Gioco degli Standards (LM): spingere un mercato verso uno standard per creare agli altri costi di transizione e/o rimuovere l'abilità alla differenziazione.
  • Distorcere il Segnale (CM): sfruttare segnali comunemente utilizzati nel mercato manipolando gli analisti per interpretarlo come segnale di cambiamento

Forma Difensiva

Forme per proteggere la tua posizione di mercato

  • Acquisire la Minaccia (N): comprare le aziende che minacciano il proprio mercato
  • Innalzare Barriere all'ingresso (N): aumentare le aspettative di soddisfazione dei bisogni da parte degli utenti (per soddisfarli servono strutture complesse e grossi investimenti iniziali) per prevenire ingressi di terzi nel mercato
  • Procrastinare (N): non far nulla e attendere che la competizione porti il mercato e i nostri sistemi ad un più alto stato evolutivo
  • Regolamentazioni Difensive (LM): Usare le istituzioni per creare protezione nel mercato e rallentare i competitors

Forma Aggressiva

Forme per attaccare un cambio evolutivo nel mercato

  • Investimento Direzionato (LB): utilizzare un approccio di tipo Venture Capitalist verso uno specifico cambiamento che si è individuato
  • Sperimentazione (LB): usare Gruppi, Hackdays, Hackathons e altri meccanismi per sperimentare cambiamenti
  • Creare Centri di Gravità (LB): creare focus su specifici talenti per stimolare un focus del mercato sul nostro business
  • Scavare Sotto alle Barriere all'Ingresso (N): Individuare una barriera all'ingresso in un mercato per stimolare la competizione ad entrare
  • Scacco Matto (LM): usare una costrizione per forzare una "Politica Industriale" di un Sistema di Ordine Superiore (es, la regolamentazione che c'è stata con le trasmissioni televisive quando queste si sono diffuse grazie alla rete elettrica)

Ecosistemi

Stimolare terzi ad aiutarci a raggiungere gli obiettivi

  • Alleanze (LB): lavorare con altri business per spingere l'evoluzione di particolari attività (genesi => Commodity), pratiche (novità => migliori) o set di dati (Non modellati => Modellati)
  • Co Creazione (LB): lavorare con gli utenti per spingere l'evoluzione di particolari attività, pratiche o set di dati
  • Motori di Controllo (N): usare i dati sul consumo delle nostre piattaforme per individuare i Sistemi di Ordine Superiore che possono avere successo
  • Torre e Fossato (N): Dominare una posizione futura e prevenire l'ingresso o nascita di futuri competitors creando una Torre di "fatturato" attraverso un ecosistema. Da questa Torre è poi possibile intercettare ogni tentativo di innovazione e/o differenziazione dei competitors creando delle situazioni più evolute dei loro tentativi meno industrializzati (Fossato di componenti commoditizzate)
  • Due Fattori (N): portare assieme produttori e utenti e sfruttare la relazione che si viene a creare tra essi
  • Co Opzione (LM): copiare le mosse dei competitors  e scavare sotto al vantaggio dei loro ecosistemi interrompendo i loro flussi di dati
  • Abbracciare ed Estendere (LM): catturare un Ecosistema già esistente

Competitor

Gestire la competizione se non riusciamo a lavorare con loro

  • Sganciare la Tecnologia (N): creare una situazione di seguaci e poi sganciare un grosso cambio tecnologico sul mercato
  • Frammentazione (LM): sfruttare gli effetti sui cambi di prezzi e la Co Opzione per frammentare il mercato dei competitors
  • Rinforzare l'Inerzia (LM): identificare l'inerzia dei competitors e stimolare/forzare cambi di mercato che le possano rafforzare
  • Fiaccare (LM): aprire più fronti di battaglia sui competitors per ridurre la loro capacità di reagire
  • Direzioni Sbagliate (CM): inviare falsi segnali a competitors e/o futuri tali (anche facendo investimenti su direzioni sbagliate)
  • Restrizione (CM): limitare la capacità di adattamento dei competitors
  • Scorribanda di Talenti (CM): rimuovere sia direttamente che indirettamente dei talenti dai competitors

Posizionamenti

Forme generali per giocare con il mercato futuro

  • Afferra il Terreno (N): identificare e posizionare una azienda per acquisire uno spazio futuro in mercato
  • Il Primo a Muovere (N): sfruttare la possibilità di essere i primi a muovere, soprattutto quando si industrializza una componente
  • Veloci a Seguire (N): sfruttare la possibilità di essere veloci nel seguire una evoluzione dallo spazio delle genesi. Questo si può utilizzare soprattutto se abbiamo un Motore di Controllo (attenzione comunque a bilanciare la probabilità di essere Raccolti con i vantaggi del rimanere nell'ecosistema, in quanto non è positivo per lo stesso una raccolta troppo frequente o assidua)
  • Segnale Debole (N): utilizzare dei pattern economici conosciuti per sapere dove e quando attaccare

Avvelenamento

Forme per prevenire altri dal giocare con il futuro mercato. Se non puoi averlo tu, avvelenalo

  • Licenze (LM): usare le licenze per prevenire attacchi futuri da parte di competitors
  • Inserimento (CM): incoraggiare mosse false nei competitor utilizzando Direzioni Sbagliate o Centri di Gravità
  • Disegnato per Fallire (CM): rimuovere pericoli futuri avvelenando il mercato prima che qualcuno vi si stabilisca.

Sovrapposizioni

Recentemente ho letto un articolo di Dave Aron dove rimarcava che non si riesce ad essere davvero neutrali quando si imposta una strategia di Business in quanto spesso, (puoi ammetterlo, hai contratto la medesima deformazione) utilizziamo dei framework (strutture, telai) preimpostati.

Aron prosegue nel suo articolo  puntualizzando che non dobbiamo subire il framework: questo non solo è "di parte" (rispecchia la visione verso il business del suo creatore), ma anche adatto ad uno specifico lasso temporale o ad un mercato ben specifico (alcuni sono meglio per Startups, altri per aziende strutturate oppure per aziende Lean).

Noi Strateghi mappatori, anche noi polarizzati nel domandarci dove attaccare e non perché, come possiamo prendere il buono di questo articolo e metterlo in pratica?
Dopo la lettura ho ripreso in mano alcuni appunti segnati in questo periodo dove descrivevo un paio di modelli di Overlay (Sovrapposizione), che possono tornare utili nel fare lo Zoom su di una particolare situazione del "terreno" che mappiamo o su una sezione della nostra catena di Valore.

I Framework quindi sono delle forme che possiamo sovrapporre alla nostra mappa e che ci permettono una vista zoommata sulla questione che vogliamo risolvere. Prima di mostrare alcuni framework (chiaramente di parte in quanto derivati dagli scritti di Kiyosaki e dal materiale di studio di Facebook), vorrei far notare che per poter posizionare un qualsiasi modello sulla mappa, è necessario ricordare che abbiamo fissato degli assi di riferimento (per spostarci sulla mappa) e una sottospecie di scala empirica di misura (se qualcuno ha un metro campione, o pensa di averne trovato uno, lo può comunicare nei commenti).

Solitamente, nei grafici scolastici, siamo abituati a disegnare il tempo sull'asse Y e lo spazio sull'asse X. Noi strateghi, che amiamo offuscare le nostre vere intenzioni, abbiamo quindi deciso di invertire questo ordine: l'asse Y indica lo Spazio (di Visibilità) dell'Utilizzatore, mentre l'asse X indica il tempo (di Maturazione) dell'Utilizzatore.

Non contenti di ciò, abbiamo anche invertito le scale, quindi se ti ricordi dagli interventi precedenti, più siamo prossimi allo "0", più è distante quell'elemento dall'utilizzatore (sia in termini di visibilità che di maturazione); al contrario più ci allontaniamo dallo "0", maggiore sarà il grado di maturazione del componente (passa da Novità via via verso la Commodity) e la sua visibilità all'utente.

Ora, se ricordi (ancora... un ultimo sforzo mnemonico per oggi), abbiamo già effettuato una sovrapposizione di un framework, ovvero il Triangolo B-I (qui).

Mi piace che il telaio di Kiyosaki abbia una forma come il triangolo (o piramide se preferisci il 3d), quindi alcuni altri frameworks avrei il piacere di proporli come forme geometriche.

Startup Idea Overlay:

Nel caso di una startup, soprattutto agli albori, ci si concentra meno sulla creazione del "15% di partenza" (concetto tratto da One Minute Millionaire, il buon inizio, gli elementi che caratterizzano il successo duraturo, ovvero la Mission, il Team e la Leadership) e più su quella che è la soluzione da noi proposta al problema individuato.

Ricordiamo che il punto di partenza di una Strategia, così come ci ricorda Sunzi nell'Arte della Guerra, è definire un Imperativo Morale (la Mission o lo Scopo) e solo successivamente si lavora a costruire la campagna. Per venire incontro alle persone lunatiche che sono solite a cambiare idea ogni giorno: non perdete la vostra mania, solo ampliate il periodo in cui mantenete una idea prima di cambiarla. Siccome Ti trovi ad operare in un ambiente che cambia costantemente, così come cambia la sensibilità delle persone che lo abitano, è corretto cambiare Mission quando questa non risponde allo stato evolutivo che ci circonda, anche perché per operare necessiti dell'Aiuto Spontaneo degli altri: è come attraversare il fiume tastando i sassi.

Per poter fare a meno in prima battuta di uno strumento elaborato come un Lean Canvas o una Javelin Board, optiamo quindi per un sistema circolare molto semplice e che mantiene un focus Elevatissimo. Questo materiale è stato proposto da Facebook (anche l'immagine è loro) ed è stato utilizzato per descrivere lo sviluppo dell'audience nel caso di una App di gioco. Buon per loro che i medesimi concetti si possono applicare a qualsiasi prodotto/servizio e tornino altamente comodi per definire l'idea di partenza per una startup.

  • Awareness (Consapevolezza): Come i miei Utenti vengono a conoscenza della mia esistenza?
  • Acquisition (Acquisizione, del cliente): Come i miei Utenti salgono a bordo? Lo scopo di questo punto è pensare a rendere più è corto il percorso e facile la procedura di acquisizione oltre che sul concentrarsi sulla vera soluzione che differenzia noi dagli altri. Perché su uno scaffale dovrebbero prendere in mano il nostro prodotto? Perché dovrebbero cliccare su iscriviti? Perché dovrebbero siglare un contratto? (Le nostre domande di perché sono sempre legate al dove attaccare... perché muovere qui invece che là). La risposta solitamente è StandOut! (fatti notare)
  • Engagement ("Fidanzamento"): In questa fase concentriamoci sul definire come far tornare con costanza l'utente che abbiamo acquisito. Gi serve una forte motivazione a tornare, indipendentemente che gli sia chiara o meno, che sia integrata o che venga comunicata successivamente. C'è un nome per quelle vendite che avvengono una volta sola ed è "truffe"; quindi se non volete passare per truffa (o fuffa), fate tornare il vostro utente!
  • Maximize Value (Estrarre valore dall'Utente): Per valore non intendiamo solamente "soldi". Ci sono casi in cui il cashflow è diretto e altri in cui non lo è. Capiamo qual'è il valore che vogliamo estrarre e capiremo da dove e da chi pigliare i soldi. Il valore di Facebook sono i contenuti, come se fosse un quotidiano costantemente aggiornato, quindi i soldi li prendono da chi fa pubblicità, proprio come farebbe un quotidiano. Il valore di un detersivo è la sua forza detergente, quindi i soldi li pigliano a chi ha bisogno di pulire. Per le forme di monetizzazione ti rimando alla lettura di questo articolo alla sezione Revenue Models

Risk Management Overlay:

Il rischio è la componente che maggiormente interessa il nostro investitore, oserei dire più dei guadagni stessi. Questo Overlay dovrebbe semplificarci con alcuni consigli pratici la mitigazione dello stesso.

  • Speed: La velocità è un metodo per ridurre il rischio. La mappa strategica, utilizzata come simulazione, può mostrarci se i collegamenti (trasferimenti) tra componenti evolvono la nostra situazione in maniera rapida o meno, quali inerzie (rallentano l'evoluzione delle nostre componenti) sono aggirabili e quanto è lungo il percorso per ottenere i guadagni (se abbiamo dei percorsi lunghi, stiamo rallentando l'accumulo di risorse perchè semplicemente abbiamo più punti di costo).
  • Fish radar: siamo in grado di vedere quanti pesci ci sono nel nosro stagno? A che grado di maturazione sono arrivati? Stanno af"filiando" altri pesci? C'è un flusso migratorio e dobbiamo cambiare Stagno?
  • Hire Experts
  • Have a Plan for constant failure
  • Monetize first, ask money later
  • Raise Money from different streams

Dottrina Applicata

Sono alla costante ricerca di una fonte di ispirazione per fornire un "faro" al posizionamento delle componenti della Catena di Valore. E' bello teorizzare il COME andrebbe costruita e il sapere che c'è un gradiente che parte dalla nostra Ancora (l'utente e i suoi bisogni) scendendo man mano che le componenti risultano meno visibili (all'utente). Sarebbe maggiormente bello trovare una Dottrina che ci permetta di identificare gli Step di questa visibilità, così che sia l'immaginarsi/ideare le componenti, sia il posizionarle,  diventa una operazione di maggiore rapidità. Noi (Io e Te) strateghi sappiamo quanto sia importante essere più rapidi delle aziende concorrenti nell'elaborare la strategia e nel metterla in pratica.

Un elemento di grande importanza nella comunicazione delle mappe strategiche è sempre quello di poter essere lette e discusse con facilità dal resto del Board, quindi risulta necessario adottare un linguaggio comune, un codice condiviso e che necessiti di un set-up (preparazione, formazione, conoscenza pregressa) di tempo inferiore.

Quindi questa Dottrina che cerchiamo deve essere largamente condivisa come conoscenza, oppure facilmente raggiungibile ed allenabile.

Questa volta, lo ammetto, ero realmente disorientato su come risolvere questo quesito. Devo ringraziare Gabriele G., uno dei miei soci in una delle StartUp di cui sono Co-Founder (quanto amo gli inglesismi), per avermi dato il "La" nella risoluzione del gradiente di visibilità. Succede tutto durante una riunione del Board in cui si sta decidendo un forte cambio di direzione strategica su quello che era il core business (Effetto Nokia). Durante questa riunione il buon 2G (Gabriele G.) era sconcentrato in quanto la sua mente era impegnata su tutt'altro business: la sua attività in proprio. Le domande che aveva non erano quindi rivolte alla StartUp, ma vertevano sui suoi affari personali e, dalle stesse, si notava un forte disorientamento sul da farsi. Ecco, quando percepisco che uno è perso, non inizio a sparargli mappe e grafi; semplicemente sono partito da una domanda "Formativa" (la formazione è importante): "ma Tu, che vuoi fare?" - Risposta: "E' quello che non so...". In quel momento un Flash mi è balenato nella mente e mi sono ricordato che recentemente gli avevo passato da leggere un libro altamente formativo di R. Kiyosaki; avevo quindi un aggancio per concentrare la sua mente sulle basi fondamentali del business e sulle regole che sono da seguire: Il triangolo B-I.

Triangolo B-I

L'aver dovuto insistere sulla spiegazione di questa semplice, ma completa, rappresentazione delle regole del Business mi ha fatto ricordare una concetto veramente importante: quelle nella parte interna del triangolo, sono a tutti gli effetti delle Componenti (o gruppi di componenti) e, nemmeno lo si volesse fare apposta, sono ordinate proprio per visibilità da parte dell'utente (dall'alto verso il basso, o per importanza nella gestione del rischio leggendole dal basso verso l'alto).

outer_doctrine_bi

Questo concetto è largamente diffuso (nelle mie StartUp; se nella tua non lo è, fatti qualche domanda) e quindi è possibile applicarlo (con qualche Tweak) in maniera che sia facilmente condivisibile. Può risultare utile sia come revisione di una Catena di Valore già impostata, sia come guida per iniziare ad inserire le componenti (non è un obbligo partire dall'alto, è importante avere posizionato l'ancora!) a seconda dei livelli in cui stiamo analizzando e costruendo la mappa.

applied-doctrine

Questo è quello che chiamo Dottrina Applicata (alla mappa). Passiamo quindi ad analizzare (dalle fondamenta) cosa sono questi livelli di visibilità/Rischio

  • CashFlow: Come facciamo i soldi, spesso anche nominato Business Model o Revenue Model e no... gli utenti difficilmente sanno come facciamo i soldi. Solitamente per informarsi sul revenue model di una qualche azienda, si cercano informazioni su Investopedia (o altri siti), sempre che ne abbia parlato, proprio perché all'utente questa parte interessa poco. Deve invece altamente interessare a Noi che facciamo la strategia
  • Comunicazione: Questi sono i metodi, protocolli ed usi comuni che nella vostra azienda circolano. Amazon ha optato per il "2 pizza Team" e la comunicazione tramite interfacce API. Questo si riflette marginalmente anche nelle metodologie con cui si rapportano verso gli utenti (questa viene trattata soprattutto nella Pubblicity), ma soprattutto con le metodologie di rapporto verso i Partners (che non sono gli Utenti! Sono i venditori che pagano Amazon!)
  • Sistemi: Le componenti tecniche del nostro business. Quello che serve per farlo funzionare.
  • Legge: La nostra difesa sul territorio in cui operiamo. Si parte dalla possibilità negli stati di fare quello che facciamo (permessi speciali? Regolamentazioni territoriali?), fino ad arrivare al singolo contratto che stipuliamo, anche con l'utente (ogni transazione prevede un contratto, sia esso esplicito o implicito, con l'esterno o con l'interno dell'azienda e ogni linea di collegamento delle componenti indica una transazione). La parte di Legge è il nostro filtro operativo che unisce l'interno dell'azienda all'esterno
  • Pubblicity/Prodotto: Quello che l'utente vede. Non si tratta quindi solo del prodotto, ma di tutto ciò che rendiamo pubblico, come anche il supporto/assistenza, la nostra presenza e partecipazione alla vita sociale, media, ecc.

N.B. Questa Dottrina è specifica del Business, ma nulla vieta di applicare altri tipi di gradienti che siano più adatti ad investimenti immobiliari piuttosto che ad investimenti mobiliari.

Le fondamenta - REVENUE MODELS

I Modelli che scegliamo per il nostro CashFlow possiamo suddividerli in categoria. Scegliamo quello più adatto in base a quello che vogliamo fare e in base a Chi siamo Noi. Non è detto che il modello rimanga il medesimo per tutta la durata del vostro business. Questo è maggiormente vero per le StartUps, dove è necessario passare col tempo da un modello ad un altro per poter soddisfare la richiesta di qualche investitore che richiede "Voi come fatturate da subito?". E' la logica del Revenue First, Investors Later.

Gratis (o quasi) per l'utente

  • Early Exit: Fondate un Business che raccolga utenti o informazioni appetibili ad altre aziende più grosse sul mercato e che potreste minacciare in quanto voi state offrendo qualcosa di più innovativo e gratis. Quando il momento è buono fate come l'omino del Monopoly (vendete il business, pigliate i soldi e andate a fare altro) take the money and run Se vi ricordate Whatsapp ha venduto il tutto a Facebook...
  • Paga quello che vuoi: Questo modello l'ho visto utilizzato in qualche ristorante, dove si lascia all'utente l'onere di decidere quanto pagare in base alla soddisfazione del servizio ottenuto. Psicologicamente (e Pubblicitariamente) di forte impatto, sembra che comunque la media del revenue sia più alta rispetto a quello che otterrebbero con i prezzi "a la carte"
  • Donazione: Si aspetta che l'utente doni qualcosa perché sente l'importanza del servizio gratuito che state proponendo. Wikipedia funziona a donazioni.
  • Freemium: Si dona qualcosa di gratuito in cambio di una azione (solitamente una registrazione per avere in cambio i dati dell'utente). La realtà di questo modello è che il business ha interesse economico nell'azione eseguita dall'utente. Esempio lampante è l'accademia di web-business Amazing.com. Solitamente ad un Freemium può seguire la vendita dei dati raccolti a piattaforme dedicate, come DataCoup o Clickonomy. Con il Freemium si sono diffuse anche lotterie ed estrazioni (Versione Mistero e Sorpresa)
  • Baratto: Un vero e proprio scambio di servizi e/o prodotti tra Business. Era in voga in campo pubblicitario il metodo del cambio merce e attualmente ci sono piattaforme che lo stimolano. A.A.A. Le monete complementari, in quanto considerate Commodity e non Currency (per legge), entrano nel modello del Baratto (Bartering in inglese). Esempi ne avete fin che volete se Googlate Bartering o cambio merci.

Vendita Diretta

  • Sottoscrizione: Si paga per entrare in una community o per accedere ad un servizio particolarmente vantaggioso. Ci sono alcune Newsletter che sono a sottoscrizione perché veicolano informazioni di elevato valore. Solitamente il primo accesso è Free per un tempo prefissato con quasi la totalità delle opzioni di servizio e poi si gonfia il costo di lasciare il servizio (Versione Loss/Aversion) in quanto tutto il lavoro fatto andrebbe perso o rifatto da zero oppure si paga una penale. Pensate alle tariffe FLAT delle compagnie telefoniche.
  • Accesso Premium: Solitamente si utilizzano i servizi o i prodotti di base gratuitamente o a prezzi contenuti, mentre per passare all'utilizzo degli strumenti migliori (quelli che davvero fanno la differenza) è necessario pagare una quota di mantenimento per l'accesso, che tra l'altro Ti contraddistingue da chi utilizza l'accesso standard (Versione Vanity/Reputation). Può essere utilizzato anche per nascondere l'attività dell'utente premium (Versione Privacy/Anonimity) E' in voga nelle applicazioni di incontri.
  • Noleggio: Si paga una quota antecedente o seguente all'utilizzo di un bene. E' un modello che sta soppiantando il Leasing nella gestione delle flotte aziendali e nei cespiti (anche strumentazione tecnica e informatica, dove è bene una sostituzione rapida del bene). La quota è calcolata in base a quando si entra in possesso del bene di terzi e quindi non dipende (o almeno non totalmente) dall'utilizzo reale. Noleggia un auto e tienila in garage... la pagherai comunque anche se la riconsegni praticamente nuova.
  • Aggiunte/Acquisti interni: Metodo utilizzato soprattutto dalle App in cui offrono l'app gratutia e le varie espansioni vengono acquistate a parte. Potete quindi utilizzare agevolmente la base, ma se volete davvero competere è necessario acquistare le aggiunte. Anche i Crediti che sbloccano alcune funzioni sono acquisti interni.
  • Licenze d'Uso: Qui la Microsoft è maestra. Si guadagna in base a quanto è complessa la struttura di licenza d'uso per un prodotto o servizio che abbiamo ideato.
  • Acquisto singolo: La vendita tradizionale come la conosciamo, ovvero transazioni singole di singoli prodotti o servizi, di bundles (pacchetti), upselling (intanto che ci sei ti vendo qualcosa d'altro). La GDO e i Negozi la usano, così come viene usata da Makers e produttori che sfruttano marketplaces vari. Come modello è indipendente da quanto lo si rende efficiente approvvigionandosi di materiale gratuito (waste) o da ricondizionare/ricondizionato (refurbished): è la vendita classica. Ci può essere anche il caso in cui si limitano le quantità disponibili per rendere la vendita ancora più esclusiva (limita le vendite come serie limitata o oggetti unici, ma aumenta la marginalità). Se siamo elementi intermedi della catena di vendita è anche importante valutare la soddisfazione finale dei clienti (soprattutto se non appare direttamente il nostro brand "on the shelf"). Piattaforme come Amazon hanno reso possibile anche la scelta dinamica del prezzo di ogni singola transazione (possiamo far variare dinamicamente il prezzo in base al periodo e ai movimenti del mercato). Può avvenira anche sotto forma di Pre vendita.
  • Paga mentre lo usi: E' il modello del cloud, delle utenze e delle ricariche telefoniche. Si paga ciò che si usa in realtà. Prevede un alto grado di standardizzazione del proprio servizio o prodotto per poterlo utilizzare.

Terze Parti

  • Spazi pubblicitari: Avete creato degli spazi in cui avete un traffico di utenti e vendete quindi la possibilità di pubblicizzarsi a Terzi
  • Affiliazione/Referral: Avete creato un discreto network di persone a cui potete proporre prodotti di terzi.
  • Get 1 Give 1: Conosciuta anche come Buy 1 Give 1, è utilizzata da business con grande impatto sociale. Nel momento in cui qualcuno compra 1 prodotto o servizio dal business, quest'ultimo ne dona altrettanto in beneficenza. E' interessante l'utilizzo di questo modello "al contrario" da parte di Sanergy: prima fornisce delle toilette ai paesi in via di sviluppo tramite ente no profit e poi raccoglie e vende fertilizzante "umano" (quindi sfrutta l'approvvigionamento di Waste)
  • Gifting: Si dà la possibilità di acquistare regali per terzi. Come le emails animate di auguri, dove noi acquistiamo l'oggetto, ma non ne usufruiamo in quanto siamo più interessati al ritorno di immagine derivante dal regalo
  • Franchise: Acquistate e/o noleggiate un sistema di Business completo creato da terzi

Brokerage

  • Asta: Ottenete una commissione variabile, fissa o entrambe sulla vendita di un'asta conclusa
  • Commissione per il matching: Ottenete una commissione (solitamente fissa in questo caso) per avere fatto incontrare due interessi. Funzionano così le piattaforme di moneta complementare. Una buona base dei utenti e un matching maker (un esperto o un algoritmo esperto che mette assieme gli interessi) sono elementi necessari per la riuscita di questo modello.  E' forte come Pact/GymPact usa questo modello: tiene una commissione quando un suo utente che non raggiunge l'obiettivo paga un altro utente che raggiunge l'obiettivo.
  • Marketplace: Una evoluzione del Matching in cui un fornitore può inserire i suoi prodotti o servizi pagando una commissione iniziale per pubblicare l'inserzione e infine paga una percentuale per ogni pezzo venduto. Il marketplace di contro lavora a livello di visibilità, sicurezza e reputazione per tutti gli inserzionisti. Amazon è l'esempio principe

Modelli Misti

  • Rasoio e Lama: E' un modello di Business che comprende bene chi si deve radere. In questo caso si vende ad un prezzo fortemente vantaggioso l'oggetto che necessita di consumabile e si vendono ad un prezzo gonfiato le "ricariche" e il materiale di consumo. La Gillette lo usa egregiamente da anni
  • Crowdfunding: Una vera e propria prevendita di prodotto o servizio, con la promessa di dare in cambio qualcosa a chi ci sostiene, nel momento in cui l'obiettivo della campagna viene raggiunto. Può essere messa in relazione con la soddisfazione interna di chi lavora (questo è vero soprattutto nel B2B, dove lavoratori felici può indicare servizi migliori)
  • Open Source: In questo modello la progettualità viene resa pubblica e tutti vi possono partecipare per migliorarla. I miglioramenti possono essere internalizzati dal business, il quale guadagna offrendo servizi di assistenza e una soluzione chiavi in mano al cliente che non ha voglia di sbattersi con la versione Open. Automattic e Canonical usano questo modello con grande successo. Inoltre l'OpenSource può essere utilizzato strategicamente come forte leva (ne parliamo quando analizziamo altri gameplay)
  • Sconto o Budget: Detto anche No-Frills (niente fronzoli). Si punta a vendere un prodotto o servizio basilare dove le componenti non essenziali non vengono inserite. In questa maniera il prezzo rimane contenuto e i fronzoli possono essere venduti successivamente a chi ne fa richiesta. Un esempio sono le compagnie di volo low-cost (il segreto è che lo sconto è pagato dagli aereoporti...), dove si acquista il biglietto della tratta a budget e tutti i servizi, dal check-in alla bibita durante il volo, sono fronzoli che se li vogliamo li paghiamo. Questo crea un effetto di Convenienza e Scorciatoia per l'acquirente, che usufruisce di una transazione a lui vantaggiosa.
  • Co-Proprietà: Si permette l'acquisto di uno o più prodotti/servizi, che singolarmente i nostri clienti non potrebbero acquistare, ad un gruppo di pari (peers). Ci sono esempi in questo caso di gruppi di acquisto, liste nozze o le proprietà immobiliari

La Dottrina Dello Start-Mapper

Questo Articolo è dedicato ai colleghi Startupper, coloro i quali hanno molto saggiamente deciso di iniziare a mappare la strategia della loro idea di business prima di gettarsi in fantomatici business plan pieni di numeri "sperati".

Sia che siate fondatori, CEO o anche solo operativi nella StartUp, se avete provato a costruire le vostre mappe strategiche, vi sarete accorti di un fatto altamente importante a livello contestuale: la maggioranza delle componenti che avete inserito e collegato nella mappa non l'avete ancora a vostra disposizione!

Come diceva un noto conduttore della TV italiana, "la domanda sorge spontanea": a cosa serve ad una Startup Mappare la sua strategia?

La Mappa non è il Territorio...

Vi rispondo citando il caso pratico che mi è capitato in una StartUp di cui sono fondatore. In questa StartUp tecnologica ho spinto il board a farsi una cultura dello Strategy Mapping, pur sapendo che il compito di definire il percorso da seguire ed avere l'ultima parola era mio in quanto CEO. Le prime mappe che portavo in assemblea erano mappe iperdettagliate, piene di collegamenti e mostravano la situazione finale che tutti speriamo di raggiungere, ovvero multimilionari, con il business in autopilot e noi del board a fare piccole, sempre che siano necessarie, correzioni di rotta.
Quando gli altri "Chief Officers", mi hanno guardato con gli occhi persi nel vuoto ho realizzato una grande verità: una mappa siffatta era l'anticamera del "Blockbuster atto secondo" (Nokia atto secondo, Commodore atto secondo, Blackberry atto secondo, l'azienda che conoscete non si sia accorta dei suoi problemi... atto secondo). Seppure l'ancora e i suoi bisogni fossero chiari, gli altri non avevano un appiglio per aggrapparsi alla mappa, avendo principalmente come punto saldo interno il proprio ruolo all'interno della StartUp e le attività che devono compiere. Il passo, prima della riunione seguente, è stato quindi quella di posizionare sulla mappa semplicemente le componenti di cui eravamo attualmente in possesso e tenendomi di fianco la situazione finale da voler raggiungere, mappare le prime mosse (ovvero posizionare le componenti successive e muovere le componenti esistenti) che si sarebbero dovute fare nel seguente mese di attività (senza andare troppo avanti nel tempo).
Quindi erano state realizzate 3 mappe: la situazione attuale, la situazione finale sperata ed il Gameplay per il mese seguente. Alla successiva riunione gli occhi erano meno persi, in quanto riconoscevano alcuni punti, ma sulla mappa del Gameplay qualcuno del board ha detto "capisco alcune delle frecce...", oppure "potresti colorarmi i puntini che sono dedicati a me?" (voleva segnare il suo territorio...).  Inutile dire che avevano TOTALMENTE ragione. Da buoni Strateghi, evitiamo la domanda diabolica del "Perchè avevano ragione?" (i perchè portano ad un loop infinito di domande... facciamo come i programmatori, evitiamo i loop infiniti) e concentriamoci sulla vera domanda: Dove miglioro il modo di fare mapping se voglio essere compreso da chi la deve leggere?
Le risposte sono arrivate semplicemente ascoltando le critiche che erano state mosse durante la serata: costruire una mappa per ogni passo, commentarla (applicare la propria lettura) e assegnare un colore per ogni ambito di responsabilità del componente (ad esempio Rosso quello che deve fare il CEO, giallo quello che deve fare il CFO, azzurro quello che deve fare direttore marketing e così via).

Questa Good Practice è propedeutica a quello che sto per aggiungere. La mappa è uno strumento duttile e deve esserlo anche in maniera rapida. Immaginiamo ad esempio di ricevere una domanda da un Venture Capitalist che vuole capire se investire nella nostra idea (indirettamente sta testando noi e la nostra capacità di realizzarla più che l'idea in sè!). Sapremmo rispondere basandoci sulla mappa a domande del tipo:

  • Cosa fa la vostra azienda?
  • Cosa c'è di unico nella vostra azienda?
  • Quale problema principale risolve?
  • Quanto è grande l'opportunità di mercato?
  • Quanto può ingrandirsi la vostra azienda?
  • Quali sono i rischi della vostra azienda?

Con nostra grande soddisfazione possiamo prepararci a queste e molte altre domande semplicemente aumentando o diminuendo lo zoom sulle componenti della mappa e sui loro collegamenti (ricordiamo che i collegamenti sono flussi di valore, informazione e rischio). Non è la storia di "avere una misura per ogni ambito", ma di trasformare lo strumento nelle nostre mani per riuscire a comunicare al meglio, alle persone che ci stanno di fronte e alle loro idiosincrasie, la risposta: Sappiamo DOVE agire per rispondere ai tuoi dubbi. A scopo preparatorio (dottrina), affrontiamo le principali domande a cui possiamo andare incontro scaricandoci questo CheatSheet e provando ad applicarlo per produrre le giuste mappe o le giuste letture della mappa.

CheatSheet DOC

CheatSheet PDF

 

 

Torniamo a Dottrina

Precedentemente abbiamo detto che ci sono decisioni che sono specifiche al contesto in cui operiamo (come quando decidi di "lavorare ai fianchi" un competitor in quanto devi conoscerne la posizione e devi a tua volta posizionarti in maniera favorevole) e altre che hanno un carattere più generale. Sono queste decisioni, che possiamo identificare come veri e propri principi, che ogni buon generale può applicare indistintamente dalla situazione in cui si trova. Questi principi generali li chiamiamo Dottrina e se Ti ricordi com'era quella che facevi da piccolo tieniti pronto, si ritorna a studiare. Seguire la Dottrina non significa prendere per vera ogni cosa che viene detta, significa solo far proprio ed applicare quello che per ora, per il tempo in cui ci troviamo, funziona egregiamente: può essere che dal futuro escano dottrine migliori e più adatte ai tempi.

DOTTRINE (di base)

Concentrarsi sulle esigenze dell'utente

Il valore lo possiamo creare se riusciamo a realizzare una attività che viene accettata dagli utenti per soddisfare le loro esigenze. Come abbiamo detto l'esigenza dell'utente è l'Ancora che ci serve nella creazione della mappa. Se non siamo in grado di individuare l'esigenza che vogliamo soddisfare, non siamo nemmeno in grado di produrre una mappa sufficientemente completa. Quindi il primo fioretto che probabilmente ci ripetiamo nell'individuare le esigenze è "Prometto di non far schifo come i competitor"; per davvero ci sono aziende che costruiscono faldoni pieni di tecnica su come penetrare un mercato senza nemmeno sapere di cosa hanno realmente bisogno i clienti (ho fatto anche consulenze di Business Planning ad aziende che nemmeno sapevano Perché avevano scelto di vendere alcuni prodotti): Per favore, Tu adesso sei un Generale e quindi apprendi ed applichi la giusta Dottrina.

bisogni

Una buona domanda che può sorgerTi è "Come individuo le esigenze"? Prima di tutto serve concentrazione, in quanto è molto semplice iniziare a confondersi iniziando a mappare le nostre esigenze invece di quelle dell'utente. In secondo luogo è necessario fare opera di sondaggio, raccolta e costruzione di Storie. Analizzando le transazioni che gli utenti concludono (siamo fortunati ad avere strumenti come Google, i Social e i Forum, dove gli utenti parlano spontaneamente e di continuo di ogni problema che capita loro di dover affrontare), studiando il territorio in cui operano, chiedendo direttamente di cosa hanno bisogno (anche se potrebbero mentire o sbagliarsi, che sono possibilità frequenti se ci ricordiamo che anche loro sono affetti da INERZIA) e costruendo la cosiddetta "User Story" (un vero e proprio racconto di parte della vita "Tipo" del nostro utente) potremo avere una vaga idea delle esigenze che si mostrano. Una volta che crediamo di averle individuate, opereremo una validazione delle stesse attraverso un metodo che varia dallo stadio evolutivo della nostra "offerta":

  • Nello spazio Sconosciuto sarà una vera e propria scommessa! Purtroppo non abbiamo dati per validare, solo le nostre budella per seguire una sensazione.
  • Nello spazio Transitorio possiamo ascoltare esperti di settore e gli stessi utenti che ci guidano verso le loro esigenze.
  • Nello spazio Industrializzato dobbiamo fare attenzione nell'ascoltare gli esperti e gli utenti in quanto sono soggetti all'Inerzia data dal successo di utilizzo precedente. Sappiamo già cosa serve e dobbiamo solo standardizzare per aumentare i volumi di scambio.

Usare un Linguaggio Condiviso

Per non creare confusione interna tra le varie funzioni aziendali o tra i vari Team, errori in fase di traduzione o un disallineamento delle azioni è bene individuare una maniera comune di passarsi le informazioni strategiche. Una mappa chiara, senza necessità di essere completissima è un buon modo di condividere le informazioni strategiche.

Essere Trasparenti

Essere trasparenti e condividere le strategie è vantaggioso perché permette di metterle in discussione (e affinarle). Di contro lo svantaggio è proprio avere una strategia in discussione perché ne rallenta la realizzazione. Come linea generale è preferibile una burrascosa discussione preventiva piuttosto che accorgersi di particolari defezioni in corso d'opera. Non sottovalutiamo comunque la difficoltà di tenere concentrata una discussione di questo tipo

Sfidare le Ipotesi

Ha poco senso creare una mappa, concentrarsi sulle esigenze individuate, impostare un linguaggio comune e condividere il tutto con tanta trasparenza se poi nessuno è disposto a sfidare le ipotesi (opinioni) su cui abbiamo deciso di costruire la baracca. Questa opera di sifda dovrebbe essere parte del sentimento comune della compagine aziendale,  senza particolari benefit nel farlo. Oltre alla trasparenza serve quindi una buona dose di fiducia per avere delle opinioni sincere e non influenzate.

Rimuovere Duplicazioni e Polarizzazioni

Oltre ad essere condivise, le mappe, magari costruite da punti di vista differenti, vanno anche confrontate. Il confronto torna utile per individuare situazioni in cui si può evitare, ad esempio, di costruire in casa una componente che in realtà è una commodity o per individuare delle componenti duplicate. Non è necessario, come già detto in precedenza, mappare in maniera "completissima" un sistema. Col tempo, costruire mappe di pezzi differenti del sistema e il loro confronto, ci permetterà di avere una visione sempre più approfondita ed informata del territorio in cui operiamo: più usiamo le mappe, più loro ci parlano.

Man mano che mappiamo diverse linee del nostro Business o sottosistemi, ci accorgiamo che alcune componenti appaiono in più mappe. Ora se questa componente è la stessa, non abbiamo problemi. Se invece indica una differente istanza della stessa tipologia di componente (ad esempio in 10 mappe abbiamo l'indicazione di Database, ma ognuna indica un database differente) abbiamo un chiaro problema di DUPLICAZIONE delle componenti. Inoltre, se posizioniamo questi elementi duplicati su di un apposito diagramma denotando la loro situazione evolutiva (sempre l'esempio dei 10 database, notiamo che 5 sono in posizione custom, 2 come prodotto e 3 come commodity), notiamo anche un chiaro effetto di POLARIZZAZIONE di queste componenti in riferimento alle nostre "inclinazioni culturali".

bias

Per comprendere meglio questo discorso proviamo a seguire i punti di questa simulazione in cui sono state confrontate 15 mappe:

  1. Per ogni componente in comune tra le mappe, riportiamo quante volte appare tale componente (ad esempio abbiamo 7 Email, 9 Website, ecc). Non è detto che la duplicazione sia un male... sempre che abbiamo una spiegazione plausibile per averla.
  2. Segnare gli stadi evolutivi della componente ci indica la polarizzazione all'interno dell'organizzazione, oppure all'interno di uno specifico team (come quello che pensa che la User registration non ci sia già come piattaforma commoditizzata).
  3. Il confronto tra mappe permette di definire un lessico univoco per tutta l'organizzazione. Può succedere che team o funzioni aziendali diverse si riferiscano alla stessa componente con nomi diverso, o peggio indicare componenti diverse con lo stesso nome. Questa Dottrina permette di individuare così le situazioni dove poter agire per utilizzare un Lessico (Linguaggio) Condiviso.
  4. Non tutti vedono l'email alla stessa maniera. E' sempre un effetto di Polarizzazione
  5. Questa formazione uniformemente distribuita di datacenters può implicare una necessaria duplicazione e differenziazione delle componenti o una polarizzazione di alcuni team che non vogliono diventare innovativi.

Questo tipo di dottrina può aiutare a ridurre la complessità di alcuni sistemi e a liberare del budget occupato inutilmente a causa di DUPLICAZIONI POLARIZZATE

Usare i Giusti Metodi

Una volta pulite le mappe da duplicazioni e polarizzazioni, le componenti saranno ben posizionate. Noi dovremo decidere come realizzare queste componenti. Gli errori principali si commettono con l'Outsurcing e l'In-housing: abbiamo la tendenza culturale (polarizzazione) a voler dare tutto fuori sperando che qualcuno si prenda cura dei nostri sistemi (outsurcing), oppure a voler fare tutto in casa, anche componenti già commoditizzate da altri (in-housing).

Immagina d'avere delle componenti ben distribuite sull'asse evolutivo, alcune delle quali si trovano in fase di genesi e quindi nello spazio sconosciuto; potremo ben descrivere ad una ditta esterna cosa vogliamo quando la natura stessa delle componenti è incerta? Dovendo sostenere dei costi per le modifiche, in quanto sei nello spazio di sperimentazioni e cambiamenti, andrai anche a rovinare i rapporti con il fornitore (vorresti maggior controllo e magari lasciare a lui i costi di cambiamento), il quale, avendo maggior potere contrattuale, ti farà "il culo a strisce" dicendoti che potevi specificare meglio cosa volevi. Non potendoci essere una definizione corretta in questo spazio, una situazione di controllo diretta risulta vincente, quindi il Giusto metodo di questo spazio è l'In-Housing.

Per lo spazio industrializzato invece non serve che immagini. Per una componente altamente "Utility" come la corrente elettrica, può avere senso autocostruirti un generatore? E no, non sei una ditta che produce corrente... In quest'area quindi li Giusto Metodo è l'Outsurcing

Elvish

Proprio per mostrare come la dottrina si possa applicare al di fuori del contesto specifico, chiediamo in prestito a Elrond la sua mappa scritta in elfico. Secondo Te quali sono i Giusti Metodi per i punti 1 e 2?

Per le componenti che si trovano all'interno dello spazio di transizione il Giusto Metodo è valutabile, ma solitamente possiamo acquistare dei "prodotti da scaffale" già fatti e modificarli o migliorarli con minore sforzo.

metodi

Atomizza i Pensieri

Per poter applicare i Giusti Metodi dovremo spezzettare il nostro sistema in piccoli componenti, magari creando piccoli Team interni (come dice Amazon, un Team con tante persone quante ne riesco a sfamare con 2 pizze) o contratti specifici con differenti aziende in outsurcing. Questa metodologia è utilizzata a livello di Microservizi da aziende come Amazon e Netflix o come organizzazione "cellulare" tipo la Haier.

atomizza

I Team poi hanno anche sufficiente autonomia decisionale e delle ottime interfacce di comunicazione tra di loro. Se vogliamo mostrare il territorio su cui possono operare i team, possiamo disegnare delle barriere (come le membrane delle cellule) attorno alle componenti di uno specifico team, facilitandoci così l'individuazione dei Team, il loro carico e le interfacce di comunicazione da creare. Questo semplifica la gestione di sistemi complessi

Inoltre la suddivisione permette di diminuire il rischio statistico (quando si dice di "Non mettere tutte le uova nello stesso paniere") legato a defezioni, incomprensioni e rotture.

Competenze e Attitudini

Ogni "Cellula" o Team che creerai avrà al suo interno persone con determinate competenze. Purtroppo ti accorgerai ben presto che, a causa del trascinamento evolutivo delle attività, organizzare i Team solo per competenza non sarà efficace. Perché? Immaginati di trovarti nello spazio Sconosciuto, dove hai assunto un Ingegnere per realizzare un prototipo; probabilmente questo ingegnere utilizzerà una metodologia Agile e sarà abituato a modificare spesso il progetto; immagina ora che il tuo prodotto è cresciuto e decidi quindi di industrializzarlo; ti serve un ingegnere che sappia standardizzare e ridurre al minimo la deviazione, magari utilizzando Six-Sigma. In questo caso specifico Ti accorgi che nonostante le medesime competenze ingegneristiche, hai necessità di differenti attitudini per affrontare lo spazio in cui ti trovi al cambiare dello stadio evolutivo. Come abbiamo detto in precedenza, non c'è una misura universale.

La soluzione è quindi popolare lo spazio di Team con diverse attitudini. Diamo ora uno schema di base facilmente utilizzabile per identificare le attitudini.

  • Pionieri (Pioneers). Persone brillanti che riescono ad abitare lo spazio Sconosciuto, ipotizzando ed esplorando concetti non ancora scoperti. Riescono nell'impossibile e di contro falliscono spesso. Le loro idee sono pazzesche e non si può utilizzare in fiducia ciò che realizzano. Sono i ricercatori che rendono possibile la creazione di valore futuro. Sono le persone che probabilmente avremmo inquisito dal 1200D.C. in poi
  • Sedentari (Settlers). Persone brillanti che riescono a prendere un mezzo progetto e trasformarlo in qualcosa di utile per un pubblico ampio. Ci si può fidare di quello che costruiscono e si riesce a capire quello che costruiscono. Prendono un prototipo e da quello realizzano un prodotto che può essere venduto sugli scaffali. Ascoltano gli utenti per creare profittabilità dalle esigenze e dalla differenziazione delle caratteristiche.
  • Regolatori (Town Planners). Persone brillanti  che riescono ad industrializzare i prodotti traendo vantaggio dalle economie di scala. Ci si fida quasi ciecamente della loro capacità di costruire più velocemente, più economicamente ed in quantità maggiori prodotti standardizzati migliori, più efficienti, più piccoli e più veloci. Riescono a creare le componenti utilizzate dai Pionieri per i loro prototipi. Prendono un prodotto e lo industrializzano rendendolo Commodity

Come avrete notato siamo tutti brillanti a nostro modo, però per essere felici dobbiamo inserirci nel giusto gruppo, dove possiamo sviluppare al massimo le nostre competenze in base alle attitudini. Se non riusciamo ad entrare nel giusto gruppo, ci aspettano solo depressione e miseria (se non ci credi, prova a mandare un Pioniere a due settimane di corso ITIL ed un Regolatore ad una giornata di Hackathon per vedere se tornano sorridenti e vogliosi di tornare alle loro postazioni)

Pianifica per l'Evoluzione Continua

Abbiamo detto come Competizione, Innovazione e Disruzione portino l'ambiente stesso ad evolversi. L'abbiamo notato grazie all'effetto che ha sui business di spingerli al continuo cambiamento, a volte anche radicale, del loro "Imperativo Morale". Questo porta un problema concreto anche a noi: Come mimiamo questa situazione dinamica all'interno di una mappa?

ciclo

Una soluzione pratica può essere quella di prevedere un "passaggio di consegna" (o un furto di competenze) tra i diversi "Team Attitudinali" (Pionieri, Sedentari, Regolatori), il che significa che nuovi Team si dovrebbero formare per strappare il lavoro ad altri Team quando la componente è sufficientemente matura: i Sedentari possono prendere il lavoro dei Pionieri e creare un "prodotto" sufficientemente stabile per essere usato con regolarità; questo spinge i Pionieri a cercare qualcosa di nuovo; i Regolatori potrebbero successivamente standardizzare e commoditizzare il prodotto dei Sedentari; la commoditizzazione permette ai Pionieri di avere una nuova piattaforma da derivare per generare le novità, che saranno poi prese dai Sedentari, creando così un ciclo di Evoluzione Continua.

EvoluzioneContinua

La visualizzazione su mappa ci permette sia di avviare che di identificare questo ciclo. Ogni "Team Attitudinale" acquisisce anche uno Scopo se vede che ha una parte nella "coreografia" completa. Come già detto per i Team, ci deve essere Autonomia per permettere a queste "cellule" di appropriarsi e sfruttare quello che può creare dei vantaggi tattici se spostato nella loro area (riescono e possono vederlo attraverso la mappa). Dalla mia presente esperienza, la possibilità di Autonomia decisionale può avvenire solo se i Team/Cellule si adoperano per ottenere ed assorbire una forte Cultura, sia intesa come pensiero comune dello spazio Evolutivo in cui operano, sia come conoscenza specialistica della componente che sviluppano; se una delle due manca (o entrambe) è necessario formarla. Questi Team sono composti da persone che hanno competenze ed attitudini definite; dovremmo lasciare libertà alle persone di trovare il gruppo dove si sentono di poter sfruttare al meglio queste loro due tipologie di caratteristiche, permettendo così che costruiscano una elevata Maestria in ciò che svolgono: lo stimolo all'Autonomia, la Maestria e l'avere uno Scopo può essere il ricevere un premio.

Questa divisione Strutturale in 3 Team Attitudinali genera la creazione di 3 differenti culture aziendali, che devono poter coesistere all'interno dell'azienda. Volendo è possibile gestirle attraverso una sorta di piccolo board per ogni Team Attitudinale (Possiamo assegnare questo compito al direttivo già presente suddividendolo nelle 3 categorie o prendere una persona per categoria: es. Chief Pioneer, Chief Settler, Chief Planner, oppure usare nomi più conosciuti come CRO [Chief Research Officer], CPO [Chief Product Officer] e COO [Chief Operations Officer]). E' interessante notare che la Cultura derivi dalla struttura organizzativa e non il contrario. Un caso particolare di questo effetto viene descritto dalla legge di Melvin Conway.

3culture

L'implementazione di questo ciclo non è affato semplice e risulta piuttosto come un caso di confronto per vedere quanto ci avviciniamo ad essere Programmati per la Costante Evoluzione.

Avendo toccato le Dottrine di Base siamo pronti ad entrare in Azione con la nostra Leadership ed il GamePlay.