Necessità sopraggiunta: mantenere il FOCUS

Uno dei compiti più stressanti che capitano quando devi dirigere una azienda... è proprio dirigerla! In questo caso intendo dare una direzione forte e definita e mantenere sia le idee che le persone che le generano nell'intorno di questa linea tracciata.

Le linee che puoi tracciare sono la mission e le pratiche che si sviluppano nella tua organizzazione.

Questa necessità di definirle in modo da poterle affiancare alla mappa strategica mi è saltata all'occhio recentemente in quanto, spinti dall'accecante desiderio di prendere spunto da competitors già piantati sul mercato, sia io che i miei soci di startup ci siamo accorti che stavamo completamente deviando da quello che era lo scopo originario della nostra mission. Ho scritto "completamente", ma ti assicuro che accorgersi di queste situazioni è un affare alquanto sottile, fatto di analisi approfondita di quello che sta gerarchicamente alla radice della catena di valore che produciamo: Ci siamo accorti che i nostri competitors, come radice della catena di valore, non avevano lo stesso elemento che noi avevamo deciso di eleggere a nostro "King" (non posso entrare nei dettagli per questioni di N.D.A.).

Per farti capire meglio ti propongo un esempio emblematico. Pensa di essere il CEO di una azienda che produce fidelity cards.  Sai che gli elementi principali a cui "vendere" la tua soluzione sono principalmente 2:

  1. Chi raccoglie e spende punti
  2. Chi eroga i punti

A seconda di quale dei due punti sceglierai come tuo punto di partenza della catena di valore, avrai a che fare con un imperativo che ti contraddistingue dai tuoi competitors. Ovviamente se pensi che farai un circuito dove chi eroga punti avrà particolari vantaggi di adesione al tuo sistema, sistemerai e muoverai le tue componenti in maniera da sviluppare quella particolare situazione. Se di colpo cerchi di inserire delle componenti che vanno verso il punto 1, all'interno della tua azienda si produce una perdita di FOCUS: le pratiche, l'analisi del rischio, le informazioni, le aspettative del tuo utente e le componenti stesse si devono riadattare per includere questo cambio di imperativo.

Cambiare la Mission non è una cosa da non fare assolutamente, ma da fare nel momento in cui diventa una vera e propria scelta strategica per rimanere sul mercato (quello che hanno fatto aziende come Nokia, che dal fare carta erano diventati produttori di tecnologia... poi si sono scordati che potevano cambiare ancora...).

Quindi per tenere il Focus dell'intero TEAM ci siamo inventati questa mappa della mission e delle pratiche da poter facilmente affiancare alla mappa della strategia di Business:

Qui puoi scaricarla in Versione Pxd per Pixler

Puoi notare che viene mantenuta la scala Verticale per indicare in quale ambito la missioni del Team si posiziona: stiamo cercando di ottenere un crowdsurcing o di soddisfare direttamente dei bisogni? Proponiamo soluzioni per altri Business o per il nostro autoconsumo?

La scala Orizzontale invece mostra una disposizione nota come Scala dei bisogni di Maslow. Qui non ho interesse a fare polemiche sulla sua solidità nella scienza psicologica o meno, ma ho solo sfruttato il principio di creare sistemi di ordine superiore basandomi su ciò che c'è di già fatto (non reinventiamo la ruota). Questa organizzazione permette di vedere se la mission e le pratiche che andiamo ad inserire sono volte a soddisfare un desiderio di autorealizzazione (per singoli) e come possiamo evolverle fino a farle diventare una sorta di bisogno fisiologico quasi a livello generale (tipo la necessità di stare connessi ad un Wifi o di sapere i fattacci degli altri su FB... qualcuno è riuscito a far evolvere il bisogno).

Ogni casella avrà quindi caratteristiche uniche (un bisogno fisiologico di un utente è diverso da quello di un business), che quindi dovrai sfruttare per identificare il punto giusto in cui si posiziona la tua idea (e volendo quella dei competitors)

Avendo inoltre scritto a fianco alla mappa queste informazioni, avremo sempre sott'occhio se stiamo davvero seguendo l'Imperativo della mission o meno.

Dal punto di vista dei patterns e di altri elementi visuali, vedremo di trovarli assieme man mano che sviluppiamo questi tools.

La Dottrina Dello Start-Mapper

Questo Articolo è dedicato ai colleghi Startupper, coloro i quali hanno molto saggiamente deciso di iniziare a mappare la strategia della loro idea di business prima di gettarsi in fantomatici business plan pieni di numeri "sperati".

Sia che siate fondatori, CEO o anche solo operativi nella StartUp, se avete provato a costruire le vostre mappe strategiche, vi sarete accorti di un fatto altamente importante a livello contestuale: la maggioranza delle componenti che avete inserito e collegato nella mappa non l'avete ancora a vostra disposizione!

Come diceva un noto conduttore della TV italiana, "la domanda sorge spontanea": a cosa serve ad una Startup Mappare la sua strategia?

La Mappa non è il Territorio...

Vi rispondo citando il caso pratico che mi è capitato in una StartUp di cui sono fondatore. In questa StartUp tecnologica ho spinto il board a farsi una cultura dello Strategy Mapping, pur sapendo che il compito di definire il percorso da seguire ed avere l'ultima parola era mio in quanto CEO. Le prime mappe che portavo in assemblea erano mappe iperdettagliate, piene di collegamenti e mostravano la situazione finale che tutti speriamo di raggiungere, ovvero multimilionari, con il business in autopilot e noi del board a fare piccole, sempre che siano necessarie, correzioni di rotta.
Quando gli altri "Chief Officers", mi hanno guardato con gli occhi persi nel vuoto ho realizzato una grande verità: una mappa siffatta era l'anticamera del "Blockbuster atto secondo" (Nokia atto secondo, Commodore atto secondo, Blackberry atto secondo, l'azienda che conoscete non si sia accorta dei suoi problemi... atto secondo). Seppure l'ancora e i suoi bisogni fossero chiari, gli altri non avevano un appiglio per aggrapparsi alla mappa, avendo principalmente come punto saldo interno il proprio ruolo all'interno della StartUp e le attività che devono compiere. Il passo, prima della riunione seguente, è stato quindi quella di posizionare sulla mappa semplicemente le componenti di cui eravamo attualmente in possesso e tenendomi di fianco la situazione finale da voler raggiungere, mappare le prime mosse (ovvero posizionare le componenti successive e muovere le componenti esistenti) che si sarebbero dovute fare nel seguente mese di attività (senza andare troppo avanti nel tempo).
Quindi erano state realizzate 3 mappe: la situazione attuale, la situazione finale sperata ed il Gameplay per il mese seguente. Alla successiva riunione gli occhi erano meno persi, in quanto riconoscevano alcuni punti, ma sulla mappa del Gameplay qualcuno del board ha detto "capisco alcune delle frecce...", oppure "potresti colorarmi i puntini che sono dedicati a me?" (voleva segnare il suo territorio...).  Inutile dire che avevano TOTALMENTE ragione. Da buoni Strateghi, evitiamo la domanda diabolica del "Perchè avevano ragione?" (i perchè portano ad un loop infinito di domande... facciamo come i programmatori, evitiamo i loop infiniti) e concentriamoci sulla vera domanda: Dove miglioro il modo di fare mapping se voglio essere compreso da chi la deve leggere?
Le risposte sono arrivate semplicemente ascoltando le critiche che erano state mosse durante la serata: costruire una mappa per ogni passo, commentarla (applicare la propria lettura) e assegnare un colore per ogni ambito di responsabilità del componente (ad esempio Rosso quello che deve fare il CEO, giallo quello che deve fare il CFO, azzurro quello che deve fare direttore marketing e così via).

Questa Good Practice è propedeutica a quello che sto per aggiungere. La mappa è uno strumento duttile e deve esserlo anche in maniera rapida. Immaginiamo ad esempio di ricevere una domanda da un Venture Capitalist che vuole capire se investire nella nostra idea (indirettamente sta testando noi e la nostra capacità di realizzarla più che l'idea in sè!). Sapremmo rispondere basandoci sulla mappa a domande del tipo:

  • Cosa fa la vostra azienda?
  • Cosa c'è di unico nella vostra azienda?
  • Quale problema principale risolve?
  • Quanto è grande l'opportunità di mercato?
  • Quanto può ingrandirsi la vostra azienda?
  • Quali sono i rischi della vostra azienda?

Con nostra grande soddisfazione possiamo prepararci a queste e molte altre domande semplicemente aumentando o diminuendo lo zoom sulle componenti della mappa e sui loro collegamenti (ricordiamo che i collegamenti sono flussi di valore, informazione e rischio). Non è la storia di "avere una misura per ogni ambito", ma di trasformare lo strumento nelle nostre mani per riuscire a comunicare al meglio, alle persone che ci stanno di fronte e alle loro idiosincrasie, la risposta: Sappiamo DOVE agire per rispondere ai tuoi dubbi. A scopo preparatorio (dottrina), affrontiamo le principali domande a cui possiamo andare incontro scaricandoci questo CheatSheet e provando ad applicarlo per produrre le giuste mappe o le giuste letture della mappa.

CheatSheet DOC

CheatSheet PDF

 

 

Capita ai migliori imprenditori

Almeno una volta credo sia capitato a tutti, in qualsiasi settore di business:

budget

Purtroppo è congenito nella mancanza di conoscenza da parte del Lead di ciò che sta dietro alla sua richiesta, mischiato con delle aspettative di aver trovato la "panacea contro ogni male" nella richiesta che ci inoltra.

Solo un concetto: educhiamo i nostri Lead ad essere realisti.

Per ogni tasca c'è almeno una strada che si può seguire per raggiungere il REALE obiettivo che hanno in mente, ma che non dicono o non si accorgono di volere.

Hello world!

Alla fine mi sono ritagliato un attimo di tempo per creare la mia pagina web e mettere un po di ordine a tutti i pensieri e gli affari che sto seguendo.

Il tempo è una risorsa molto aleatoria e spesso, impegnato come sono, mi autoconvinco di non averne mai abbastanza. E' un pensiero limitante su cui sto lavorando: non esiste il tempo libero, esiste il tempo liberato, quello che scegliamo attivamente a cosa dedicare.