Necessità sopraggiunta: mantenere il FOCUS

Uno dei compiti più stressanti che capitano quando devi dirigere una azienda... è proprio dirigerla! In questo caso intendo dare una direzione forte e definita e mantenere sia le idee che le persone che le generano nell'intorno di questa linea tracciata.

Le linee che puoi tracciare sono la mission e le pratiche che si sviluppano nella tua organizzazione.

Questa necessità di definirle in modo da poterle affiancare alla mappa strategica mi è saltata all'occhio recentemente in quanto, spinti dall'accecante desiderio di prendere spunto da competitors già piantati sul mercato, sia io che i miei soci di startup ci siamo accorti che stavamo completamente deviando da quello che era lo scopo originario della nostra mission. Ho scritto "completamente", ma ti assicuro che accorgersi di queste situazioni è un affare alquanto sottile, fatto di analisi approfondita di quello che sta gerarchicamente alla radice della catena di valore che produciamo: Ci siamo accorti che i nostri competitors, come radice della catena di valore, non avevano lo stesso elemento che noi avevamo deciso di eleggere a nostro "King" (non posso entrare nei dettagli per questioni di N.D.A.).

Per farti capire meglio ti propongo un esempio emblematico. Pensa di essere il CEO di una azienda che produce fidelity cards.  Sai che gli elementi principali a cui "vendere" la tua soluzione sono principalmente 2:

  1. Chi raccoglie e spende punti
  2. Chi eroga i punti

A seconda di quale dei due punti sceglierai come tuo punto di partenza della catena di valore, avrai a che fare con un imperativo che ti contraddistingue dai tuoi competitors. Ovviamente se pensi che farai un circuito dove chi eroga punti avrà particolari vantaggi di adesione al tuo sistema, sistemerai e muoverai le tue componenti in maniera da sviluppare quella particolare situazione. Se di colpo cerchi di inserire delle componenti che vanno verso il punto 1, all'interno della tua azienda si produce una perdita di FOCUS: le pratiche, l'analisi del rischio, le informazioni, le aspettative del tuo utente e le componenti stesse si devono riadattare per includere questo cambio di imperativo.

Cambiare la Mission non è una cosa da non fare assolutamente, ma da fare nel momento in cui diventa una vera e propria scelta strategica per rimanere sul mercato (quello che hanno fatto aziende come Nokia, che dal fare carta erano diventati produttori di tecnologia... poi si sono scordati che potevano cambiare ancora...).

Quindi per tenere il Focus dell'intero TEAM ci siamo inventati questa mappa della mission e delle pratiche da poter facilmente affiancare alla mappa della strategia di Business:

Qui puoi scaricarla in Versione Pxd per Pixler

Puoi notare che viene mantenuta la scala Verticale per indicare in quale ambito la missioni del Team si posiziona: stiamo cercando di ottenere un crowdsurcing o di soddisfare direttamente dei bisogni? Proponiamo soluzioni per altri Business o per il nostro autoconsumo?

La scala Orizzontale invece mostra una disposizione nota come Scala dei bisogni di Maslow. Qui non ho interesse a fare polemiche sulla sua solidità nella scienza psicologica o meno, ma ho solo sfruttato il principio di creare sistemi di ordine superiore basandomi su ciò che c'è di già fatto (non reinventiamo la ruota). Questa organizzazione permette di vedere se la mission e le pratiche che andiamo ad inserire sono volte a soddisfare un desiderio di autorealizzazione (per singoli) e come possiamo evolverle fino a farle diventare una sorta di bisogno fisiologico quasi a livello generale (tipo la necessità di stare connessi ad un Wifi o di sapere i fattacci degli altri su FB... qualcuno è riuscito a far evolvere il bisogno).

Ogni casella avrà quindi caratteristiche uniche (un bisogno fisiologico di un utente è diverso da quello di un business), che quindi dovrai sfruttare per identificare il punto giusto in cui si posiziona la tua idea (e volendo quella dei competitors)

Avendo inoltre scritto a fianco alla mappa queste informazioni, avremo sempre sott'occhio se stiamo davvero seguendo l'Imperativo della mission o meno.

Dal punto di vista dei patterns e di altri elementi visuali, vedremo di trovarli assieme man mano che sviluppiamo questi tools.

Da che Verso prendere la situazione?

Ho un sogno: non è avere un sogno; è rendere le Mappe un modello quantitativo oltre che qualitativo. Cosa significa questo? Significa che oltre a stimolare l'utilizzatore a trovare risposte sul dove "attaccare", mi piacerebbe che fornisse anche numeri su quello che sta succedendo, come situazioni di bilancio, analisi di centri di costo e altre quantità che potrebbero automaticamente derivare dall'uso delle mappe stesse. Ad esempio poter premere un bottone all'interno di un'app per farle ricavare autonomamente il Business Plan partendo dalla mappa che abbiamo creato e dalle informazioni economico finanziarie dell'azienda (ovunque esse vengano caricate), oppure cliccare su di un componente per avere un suo bilancio parziale.

Ma quanto sarebbe figo un pannello di controllo simile? Ci farebbe sentire come Tom Cruise in Minority Report nella famosa scena in cui manipola i filmati a mezz'aria.

Rimaniamo però con i piedi ben saldi al terreno e facciamo i primi passi prima di correre, saltare e spiccare il volo. Abbiamo più volte ripetuto che il "Love" (Drama moment...) tra le componenti di una Catena di Valore è un mix di trasferimenti tra le stesse. Quello che iniziamo a valutare è il trasferimento di tipo "finanziario". La direzione della moneta dovrebbe essere quella indicata dall'asse verticale. Una piccola precisione, la Direzione non è il Verso: se la direzione è quella verticale, esistono due versi di percorrenza della stessa, cioè Verso l'Alto o Verso il Basso. Il nome da assegnare ai versi è arbitrario, ma per avere maggiori riferimenti e collegamenti con le discipline economiche diremo che:

  • Percorrendo il Trasferimento Verso il Basso, stiamo Accreditando la componente inferiore e Addebitando la componente superiore
  • Percorrendo il Trasferimento Verso l'Alto, stiamo Addebitando la componete superiore e Accreditando la componente inferione

Non spaventarti, sono concetti mutuati dalla contabilità che una persona che ne mastica di bilancio ti può certamente spiegare.

In precedenza abbiamo anche detto che la chiave di lettura della Catena di Valore è che le componenti sottostanti Hanno Bisogno (Needs) di quelle sovrastanti connesse a loro. Qui però ci troviamo con due versi, quindi possiamo definire che le componenti sovrastanti Vogliono (Wants) quelle sottostanti connesse a loro. Come disse a ragione Steve Jobs "Gli Utenti non sanno quello che Vogliono finchè non glielo mostri"... che conoscesse già il mapping strategico?

Con questa visione dei due termini abbiamo un ulteriore maniera di differenziare quello che vogliamo da quello di cui abbiamo bisogno. Al di là dei risvolti filosofici, questo ci permette di capire chi sta pagando per una particolare componente o chi vi sta contribuendo, così da poter creare un piccolo bilancio parziale delle stesse.

In questo breve esempio mostriamo i concetti esposti finora, dove gli utenti Vogliono gli oggetti venduti da un Ecommerce, quindi Accreditano il sito, il quale, rifornendosi attraverso un servizio di Matching (ne ha bisogno), lo Accredita a sua volta. Il servizio di Matching propone prodotti (ne ha bisogno) di un Produttore, il quale Addebita il servizio di Matching dandogli prodotti con dei termini di pagamento a 60giorni. I prodotti, per poter essere venduti, devono essere promossi in forma digitale e quindi il produttore li carica su di un FileCloud sperimentale del servizio di Matching, ovviamente pagando per il servizio. Per riuscire a mettere in piedi il Cloud, c'è stato bisogno di soldi messi a disposizione da investitori, che ovviamente si aspettano un ritorno.

Con grande probabilità ci interesserà vedere come centri di costo le componenti InHouse per valutarne il bilancio e quindi capire se e come tenerle, darle in Outsurcing o evolverle (oltre alle valutazioni qualitative date dalla posizione sulla mappa e dagli altri elementi presenti)

Nel caso d'esempio mostrato ci possiamo porre delle domande che possono servire a mettere sotto test il modello di business che abbiamo individuato a proposito delle nostre relazioni con "l'esterno" (ma si può utilizzare anche per le procedure tra componenti interne):

  • Cosa succede se non è il Produttore a pagare il nostro servizio di FileCloud?
  • Cosa succede se dobbiamo anticipare il pagamento dei prodotti?
  • Su quale componente possiamo costruire una Torre?

Queste sono solo un paio di domande di esempio, messe per farti capire il "mood" in cui trovarsi per analizzare le relazioni tra le componenti attraverso la mappa.

Drivers Verticali... Drivers Orizzontali?

Una nota interessante è l'aver trovato dei drivers (ovviamente non tutti, mancando una analisi degli altri tipi di trasferimento) per i trasferimenti verticali, mentre per gli spostamenti orizzontali abbiamo solo definito dei campi o zone in cui ci possiamo posizionare, con le loro relative caratteristiche (ne avevamo parlato qui). Di caratteristiche a seconda della zona ne possiamo trovare a bizzeffe:

  • Attitudine: Creativo <------> Razionale
  • Atteggiamento: Solitario <------> Gruppo
  • Persone coinvolte: Poche <------> Tante
  • Appetito: Condivisione <------> Avidità
  • Sistemi: Rinnovo <------> Invecchiamento
  • Leadership: Conquista <------> Comando
  • Competizione: Stupore <------> Guerra

Mancano però quegli elementi che causano questi moti che portano all'evoluzione dei sistemi e alla creazione di sistemi di ordine superiore. Anche se per ora non riusciamo a Quantificarli, vediamo perlomeno di identificarli, sempre nel loro verso di percorrenza.

Abbiamo detto che Muoversi verso Destra provoca un aumento dell'Efficienza dei sistemi, mentre Muoversi verso Sinistra produce la nascita di sistemi di ordine superiore con un alto grado di Incertezza. Ora ci porremo una domanda che dal punto di vista strategico solitamente mettiamo al secondo livello: Perché?

Perché cerchiamo efficienza nel sistema? E Perché deriviamo sistemi ad elevata incertezza quando abbiamo massimizzato l'efficienza di un sistema di ordine inferiore? Purtroppo non sono un filosofo e quindi cerco di dare la mia interpretazione sovrasemplificata: siamo Umani.

Un sistema più efficiente è più semplice da diffondere (anche in maniera virale) e a noi piace convincere altri a fare come noi (magari qualche psicologo o conoscitore di A. Maslow può darmi una mano qui). Però poi prende il sopravvento anche la pigrizia, che ci spinge a trovare sistemi più piccoli e leggeri, che si possano diffondere ancora più facilmente (efemeralizzazione) e con meno sforzo.

Anche se ancora non li abbiamo quantizzati, questi spostamenti orizzontali hanno un costo, soprattutto quando è necessario oltrepassare inerzie e barriere (come se avessero punti vita e ci conviene sapere se è meglio per noi sfondarle o crearvi il passaggio attorno). Continueremo a sperimentare finché non troveremo la chiave di lettura di questi costi e realizzeremo un modello quantitativo. Nel frattempo ti auguro un buon Mapping!

Generale, Libera i Cavalli!

Te lo devo dire, questa cosa del trasformare la mappa in scacchiera mi sta prendendo proprio bene, quindi voglio condividere ulteriore materiale Sperimentale che ti esorto ad "Evitare" (lo sto sperimentando, quindi non prenderlo per partito preso).

In questo breve paragrafo andiamo a posizionare sulla mappa altri pezzi della scacchiera che, da come vengono descritti, spingono l'utilizzatore a pensare alla strategia in una particolare ottica. Ebbene si, con questo modello si fornisce una "polarizzazione" agli elementi che utilizziamo sul campo e alle tattiche che creeremo e/o applicheremo.

NOI

Chi siamo noi all'interno di tutto questo trambusto di figure? Siamo pedine, Re o Regine? Cerchiamo di estraniarci per un attimo dalla scacchiera in sè e spostiamoci in Oriente, dove i giochi strategici hanno una radice più antica di quella Occidentale (IV Sec. A.C., rispetto al nostro VI Sec. D.C.). Da chi erano giocati questi giochi? Dai generali! Noi siamo quindi i generali, quelle persone chiamate dai Re a difendere o espandere il loro sistema organizzativo (chiamato impero, reame, stato, ecc). Come tali ci dovremo scontrare con altri generali che hanno più o meno una visione dettagliata del campo di battaglia e che magari hanno, come noi, letto l'Arte della Guerra di Sunzi. Andiamo quindi a vedere quali "pezzi" metterai in campo e muoverai per far contento il Re che ti ha assoldato.

Pedoni

Sono le componenti principali che compongono le Catene di Valore. Siano essi InHouse o in Outsurcing, li abbiamo ampiamenti visti e utilizzati. Quanto detto finora rimane valido nel loro posizionamento e movimento all'interno della strategia.

All'interno della catena di valore sono collegati da interazioni che, per aggiungere un po di "Drama" alla nostra vista del Modello (ricordiamoci che le Mappe sono modelli, non la realtà), chiameremo "Love" nella loro forma generale e non specificata. Quando andiamo a specificare questi legami, ci accorgiamo che c'è un trasferimento di risorse tra i pedoni, informazioni, pratiche, ecc...

Oltre a questi "Pedoni", abbiamo già inserito alcune figure degli scacchi, come la Torre (fatturato) e la Regina (Ecosistema). Ci serve quindi una maniera elegante ed utile di connettere queste figure alle componenti e all'influsso generale che hanno sulla mappa.

Da questo punto di vista ho preferito prendere ispirazione direttamente da Wardley e da come visualizza i "Fossati" e gli Ecosistemi: Disegnando una semplice area di influenza attorno alla figura. Nel caso in cui questa figura necessitasse di interazioni con la sua area di influenza, possiamo inserire una componente che la rappresenta al meglio all'interno della catena di valore.

Quindi i Pedoni sono le Componenti che cercheremo di far evolvere e accrescere per potersi posizionare e muovere sulla mappa seguendo la nostra strategia e le nostre tattiche

Torri

Le torri le abbiamo viste precedentemente come punti in cui accumulare il nostro Fatturato. Essendo punti ad alto fatturato diventano quindi le zone migliori per agire da Riserva di Risorse da cui costruire le difese e gli attacchi. Un buon CFO (Financial Officer) riesce ad individuare la componente su cui costruire la Torre e come elevarla in maniera imponente.

Un ulteriore maniera di vedere le Torri che ci aiuta a non limitare la visione del valore al solo guadagno in "currency" è quella di definirle come punto di capitalizzazione/accumulazione. In cosa stai capitalizzando nella tua azienda? Beni materiali? Beni immateriali? Capitale umano?
Un esempio è la costruzione di un elenco di contatti, che anche se è un bene immateriale, può essere capitalizzato: ha un alto valore futuro in quanto può essere sia messo a reddito che rivenduto. Cos'altro possiamo segnare con una torre? Brevetti, Strumenti, Marchi, ecc...

Cavalli

Il mercato è popolato da Top Quality Men (e Women). Questi sono i cavalli, i Leader con una marcia in più oltre alle qualità giuste per il lavoro da svolgere. Ricordiamo che "Una misura non veste Tutti", quindi nella mappa possiamo posizionare i nostri Cavalli migliori nel punto giusto, che se vi ricordate si differenzia a seconda dello stadio evolutivo della componente che vogliamo spingere e dirigere: Pionieri, Sedentari o Regolatori?

Un Buon COO (Operative Officer), se coadiuvato dal reparto H.R. (Human Resources) riesce ad individuarli, portarli dalla nostra parte e posizionarli al meglio. Richard Branson suole dire che una delle sue abitudini che l'hanno portato al successo è stata proprio quella di andare a visitare aziende di terzi, cercare il secondo miglior cervello presente all'interno e farlo diventare il Top nella propria: un uomo alquanto saggio nella selezione dei propri Cavalli

Alfieri

Gli Alfieri sono elementi di Intelligence che permettono di avere informazioni e di utilizzarle per Controllare la Folla: Spie, Lobbies, Influencers di Community, Istituzioni e Media sono tutti elementi che permettono di muovere l'opinione pubblica, reperire informazioni, permettere attività regolatorie (innalzare barriere) e attacchi legali.

Un Buon CIO (inteso come Intelligence Officer) ha la capacità di individuare e sfruttare questi Alfieri (anche con l'aiuto del reparti di Marketing)

Regine

Questo simbolo l'abbiamo già visto in precedenza associato agli Ecosistemi. Le Regine sono quindi Punti di Attrazione di questi ecosistemi, una sorta di management e motivatori all'ingresso di più componenti e più elementi (anche esterni) a questo sistema. Non è detto che siano persone il motivo attorno al quale si aggregano queste parti esterne. A volte può esserlo l'avere sfruttato l'opensource per una particolare componente, l'aver creato un polo innovativo, l'aver evoluto una componente di utilità generale, ecc.

Un Buon CEO deve puntare ad individuare delle potenziali Regine, a creare delle Regine e a Difenderle (Raperonzolo su di una Torre, dietro a delle barriere volontarie e dietro ad un Fossato)

Re

E il Re chi è? Come lo visualizziamo sulla Mappa? Il Re possiamo identificarlo con le componenti della nostra Catena di Valore, in quanto si identifica con il modello di Business in sé e il suo sistema organizzativo (Generale, sei chiamato a difendere il Reame). Quando si fa "Disruzione" di un modello di business avversario è come dichiarare scacco matto a quell'azienda. Oppure quando si acquisisce il suo modello e ci si appropria dello share di mercato.

E' quindi come giocare a CatturaBandiera: l'intero Team aziendale dovrebbe collaborare  per difendere la propria "bandiera" e cercare di catturare quella degli "avversari", per questo mappare dovrebbe diventare una attività collaborativa e non una azione singola.

Alcune Mosse

Queste sono ipotesi di mosse, alcune mutuate direttamente dal mondo degli scacchi che mostrano come, con questa visione della mappa, si possa essere creativi nel posizionamento e nella gestione dei movimenti.

Arrocco: Difendere il modello di Business con una Torre di Risorse. Questo permette una reattività superiore alla concorrenza nel caso diventi necessario investire in una particolare componente, innalzare una barriera all'ingresso o altre azioni volte alla difesa del nostro modello.

Promozione del Pedone: A seconda di come si evolve una componente, possiamo farla diventare una figura differente. Se ad esempio porta a ingenti fatturati, possiamo farla diventare una Torre, se aggrega influencers un Alfiere, se recluta persone al top un Cavallo e se è un seme per un ecosistema una Regina.

Tower Defense Games: Come nei giochi di tipologia Tower Defense (ce ne sono anche di gratuiti, come Kingdom Rush, che Ti consiglio di provare), è possibile mescolare in una zona particolarmente critica più figure differenti per essere maggiormente efficaci.

Evolversi per non Estinguersi: Ci sono alcuni momenti in cui è necessario vincere le inerzie e modificare il proprio modello di business per non subire un fatale scacco matto. La Nokia è stata brava nell'evolversi, prima di incappare nello sgambetto fatto da Apple con l'Iphone.

Da chi prendere ispirazione

Inserisco ora un piccolo elenco di giochi strategici che possiamo provare per prendere ispirazione e affinare le nostre doti di pensare 3 mosse avanti agli avversari.

  • Xiangqi, antico gioco Cinese
  • Go, (wéiqí in Cinese) il famoso gioco nel quale Deep Mind di Google sta cercando di battere il campione mondiale
  • Chaturanga, precursore indiano degli Scacchi
  • Makruk, versione Thailandese degli Scacchi
  • Shogi, versione Japponese degli Scacchi
  • Scacchi

Dottrina Applicata

Sono alla costante ricerca di una fonte di ispirazione per fornire un "faro" al posizionamento delle componenti della Catena di Valore. E' bello teorizzare il COME andrebbe costruita e il sapere che c'è un gradiente che parte dalla nostra Ancora (l'utente e i suoi bisogni) scendendo man mano che le componenti risultano meno visibili (all'utente). Sarebbe maggiormente bello trovare una Dottrina che ci permetta di identificare gli Step di questa visibilità, così che sia l'immaginarsi/ideare le componenti, sia il posizionarle,  diventa una operazione di maggiore rapidità. Noi (Io e Te) strateghi sappiamo quanto sia importante essere più rapidi delle aziende concorrenti nell'elaborare la strategia e nel metterla in pratica.

Un elemento di grande importanza nella comunicazione delle mappe strategiche è sempre quello di poter essere lette e discusse con facilità dal resto del Board, quindi risulta necessario adottare un linguaggio comune, un codice condiviso e che necessiti di un set-up (preparazione, formazione, conoscenza pregressa) di tempo inferiore.

Quindi questa Dottrina che cerchiamo deve essere largamente condivisa come conoscenza, oppure facilmente raggiungibile ed allenabile.

Questa volta, lo ammetto, ero realmente disorientato su come risolvere questo quesito. Devo ringraziare Gabriele G., uno dei miei soci in una delle StartUp di cui sono Co-Founder (quanto amo gli inglesismi), per avermi dato il "La" nella risoluzione del gradiente di visibilità. Succede tutto durante una riunione del Board in cui si sta decidendo un forte cambio di direzione strategica su quello che era il core business (Effetto Nokia). Durante questa riunione il buon 2G (Gabriele G.) era sconcentrato in quanto la sua mente era impegnata su tutt'altro business: la sua attività in proprio. Le domande che aveva non erano quindi rivolte alla StartUp, ma vertevano sui suoi affari personali e, dalle stesse, si notava un forte disorientamento sul da farsi. Ecco, quando percepisco che uno è perso, non inizio a sparargli mappe e grafi; semplicemente sono partito da una domanda "Formativa" (la formazione è importante): "ma Tu, che vuoi fare?" - Risposta: "E' quello che non so...". In quel momento un Flash mi è balenato nella mente e mi sono ricordato che recentemente gli avevo passato da leggere un libro altamente formativo di R. Kiyosaki; avevo quindi un aggancio per concentrare la sua mente sulle basi fondamentali del business e sulle regole che sono da seguire: Il triangolo B-I.

Triangolo B-I

L'aver dovuto insistere sulla spiegazione di questa semplice, ma completa, rappresentazione delle regole del Business mi ha fatto ricordare una concetto veramente importante: quelle nella parte interna del triangolo, sono a tutti gli effetti delle Componenti (o gruppi di componenti) e, nemmeno lo si volesse fare apposta, sono ordinate proprio per visibilità da parte dell'utente (dall'alto verso il basso, o per importanza nella gestione del rischio leggendole dal basso verso l'alto).

outer_doctrine_bi

Questo concetto è largamente diffuso (nelle mie StartUp; se nella tua non lo è, fatti qualche domanda) e quindi è possibile applicarlo (con qualche Tweak) in maniera che sia facilmente condivisibile. Può risultare utile sia come revisione di una Catena di Valore già impostata, sia come guida per iniziare ad inserire le componenti (non è un obbligo partire dall'alto, è importante avere posizionato l'ancora!) a seconda dei livelli in cui stiamo analizzando e costruendo la mappa.

applied-doctrine

Questo è quello che chiamo Dottrina Applicata (alla mappa). Passiamo quindi ad analizzare (dalle fondamenta) cosa sono questi livelli di visibilità/Rischio

  • CashFlow: Come facciamo i soldi, spesso anche nominato Business Model o Revenue Model e no... gli utenti difficilmente sanno come facciamo i soldi. Solitamente per informarsi sul revenue model di una qualche azienda, si cercano informazioni su Investopedia (o altri siti), sempre che ne abbia parlato, proprio perché all'utente questa parte interessa poco. Deve invece altamente interessare a Noi che facciamo la strategia
  • Comunicazione: Questi sono i metodi, protocolli ed usi comuni che nella vostra azienda circolano. Amazon ha optato per il "2 pizza Team" e la comunicazione tramite interfacce API. Questo si riflette marginalmente anche nelle metodologie con cui si rapportano verso gli utenti (questa viene trattata soprattutto nella Pubblicity), ma soprattutto con le metodologie di rapporto verso i Partners (che non sono gli Utenti! Sono i venditori che pagano Amazon!)
  • Sistemi: Le componenti tecniche del nostro business. Quello che serve per farlo funzionare.
  • Legge: La nostra difesa sul territorio in cui operiamo. Si parte dalla possibilità negli stati di fare quello che facciamo (permessi speciali? Regolamentazioni territoriali?), fino ad arrivare al singolo contratto che stipuliamo, anche con l'utente (ogni transazione prevede un contratto, sia esso esplicito o implicito, con l'esterno o con l'interno dell'azienda e ogni linea di collegamento delle componenti indica una transazione). La parte di Legge è il nostro filtro operativo che unisce l'interno dell'azienda all'esterno
  • Pubblicity/Prodotto: Quello che l'utente vede. Non si tratta quindi solo del prodotto, ma di tutto ciò che rendiamo pubblico, come anche il supporto/assistenza, la nostra presenza e partecipazione alla vita sociale, media, ecc.

N.B. Questa Dottrina è specifica del Business, ma nulla vieta di applicare altri tipi di gradienti che siano più adatti ad investimenti immobiliari piuttosto che ad investimenti mobiliari.

Le fondamenta - REVENUE MODELS

I Modelli che scegliamo per il nostro CashFlow possiamo suddividerli in categoria. Scegliamo quello più adatto in base a quello che vogliamo fare e in base a Chi siamo Noi. Non è detto che il modello rimanga il medesimo per tutta la durata del vostro business. Questo è maggiormente vero per le StartUps, dove è necessario passare col tempo da un modello ad un altro per poter soddisfare la richiesta di qualche investitore che richiede "Voi come fatturate da subito?". E' la logica del Revenue First, Investors Later.

Gratis (o quasi) per l'utente

  • Early Exit: Fondate un Business che raccolga utenti o informazioni appetibili ad altre aziende più grosse sul mercato e che potreste minacciare in quanto voi state offrendo qualcosa di più innovativo e gratis. Quando il momento è buono fate come l'omino del Monopoly (vendete il business, pigliate i soldi e andate a fare altro) take the money and run Se vi ricordate Whatsapp ha venduto il tutto a Facebook...
  • Paga quello che vuoi: Questo modello l'ho visto utilizzato in qualche ristorante, dove si lascia all'utente l'onere di decidere quanto pagare in base alla soddisfazione del servizio ottenuto. Psicologicamente (e Pubblicitariamente) di forte impatto, sembra che comunque la media del revenue sia più alta rispetto a quello che otterrebbero con i prezzi "a la carte"
  • Donazione: Si aspetta che l'utente doni qualcosa perché sente l'importanza del servizio gratuito che state proponendo. Wikipedia funziona a donazioni.
  • Freemium: Si dona qualcosa di gratuito in cambio di una azione (solitamente una registrazione per avere in cambio i dati dell'utente). La realtà di questo modello è che il business ha interesse economico nell'azione eseguita dall'utente. Esempio lampante è l'accademia di web-business Amazing.com. Solitamente ad un Freemium può seguire la vendita dei dati raccolti a piattaforme dedicate, come DataCoup o Clickonomy. Con il Freemium si sono diffuse anche lotterie ed estrazioni (Versione Mistero e Sorpresa)
  • Baratto: Un vero e proprio scambio di servizi e/o prodotti tra Business. Era in voga in campo pubblicitario il metodo del cambio merce e attualmente ci sono piattaforme che lo stimolano. A.A.A. Le monete complementari, in quanto considerate Commodity e non Currency (per legge), entrano nel modello del Baratto (Bartering in inglese). Esempi ne avete fin che volete se Googlate Bartering o cambio merci.

Vendita Diretta

  • Sottoscrizione: Si paga per entrare in una community o per accedere ad un servizio particolarmente vantaggioso. Ci sono alcune Newsletter che sono a sottoscrizione perché veicolano informazioni di elevato valore. Solitamente il primo accesso è Free per un tempo prefissato con quasi la totalità delle opzioni di servizio e poi si gonfia il costo di lasciare il servizio (Versione Loss/Aversion) in quanto tutto il lavoro fatto andrebbe perso o rifatto da zero oppure si paga una penale. Pensate alle tariffe FLAT delle compagnie telefoniche.
  • Accesso Premium: Solitamente si utilizzano i servizi o i prodotti di base gratuitamente o a prezzi contenuti, mentre per passare all'utilizzo degli strumenti migliori (quelli che davvero fanno la differenza) è necessario pagare una quota di mantenimento per l'accesso, che tra l'altro Ti contraddistingue da chi utilizza l'accesso standard (Versione Vanity/Reputation). Può essere utilizzato anche per nascondere l'attività dell'utente premium (Versione Privacy/Anonimity) E' in voga nelle applicazioni di incontri.
  • Noleggio: Si paga una quota antecedente o seguente all'utilizzo di un bene. E' un modello che sta soppiantando il Leasing nella gestione delle flotte aziendali e nei cespiti (anche strumentazione tecnica e informatica, dove è bene una sostituzione rapida del bene). La quota è calcolata in base a quando si entra in possesso del bene di terzi e quindi non dipende (o almeno non totalmente) dall'utilizzo reale. Noleggia un auto e tienila in garage... la pagherai comunque anche se la riconsegni praticamente nuova.
  • Aggiunte/Acquisti interni: Metodo utilizzato soprattutto dalle App in cui offrono l'app gratutia e le varie espansioni vengono acquistate a parte. Potete quindi utilizzare agevolmente la base, ma se volete davvero competere è necessario acquistare le aggiunte. Anche i Crediti che sbloccano alcune funzioni sono acquisti interni.
  • Licenze d'Uso: Qui la Microsoft è maestra. Si guadagna in base a quanto è complessa la struttura di licenza d'uso per un prodotto o servizio che abbiamo ideato.
  • Acquisto singolo: La vendita tradizionale come la conosciamo, ovvero transazioni singole di singoli prodotti o servizi, di bundles (pacchetti), upselling (intanto che ci sei ti vendo qualcosa d'altro). La GDO e i Negozi la usano, così come viene usata da Makers e produttori che sfruttano marketplaces vari. Come modello è indipendente da quanto lo si rende efficiente approvvigionandosi di materiale gratuito (waste) o da ricondizionare/ricondizionato (refurbished): è la vendita classica. Ci può essere anche il caso in cui si limitano le quantità disponibili per rendere la vendita ancora più esclusiva (limita le vendite come serie limitata o oggetti unici, ma aumenta la marginalità). Se siamo elementi intermedi della catena di vendita è anche importante valutare la soddisfazione finale dei clienti (soprattutto se non appare direttamente il nostro brand "on the shelf"). Piattaforme come Amazon hanno reso possibile anche la scelta dinamica del prezzo di ogni singola transazione (possiamo far variare dinamicamente il prezzo in base al periodo e ai movimenti del mercato). Può avvenira anche sotto forma di Pre vendita.
  • Paga mentre lo usi: E' il modello del cloud, delle utenze e delle ricariche telefoniche. Si paga ciò che si usa in realtà. Prevede un alto grado di standardizzazione del proprio servizio o prodotto per poterlo utilizzare.

Terze Parti

  • Spazi pubblicitari: Avete creato degli spazi in cui avete un traffico di utenti e vendete quindi la possibilità di pubblicizzarsi a Terzi
  • Affiliazione/Referral: Avete creato un discreto network di persone a cui potete proporre prodotti di terzi.
  • Get 1 Give 1: Conosciuta anche come Buy 1 Give 1, è utilizzata da business con grande impatto sociale. Nel momento in cui qualcuno compra 1 prodotto o servizio dal business, quest'ultimo ne dona altrettanto in beneficenza. E' interessante l'utilizzo di questo modello "al contrario" da parte di Sanergy: prima fornisce delle toilette ai paesi in via di sviluppo tramite ente no profit e poi raccoglie e vende fertilizzante "umano" (quindi sfrutta l'approvvigionamento di Waste)
  • Gifting: Si dà la possibilità di acquistare regali per terzi. Come le emails animate di auguri, dove noi acquistiamo l'oggetto, ma non ne usufruiamo in quanto siamo più interessati al ritorno di immagine derivante dal regalo
  • Franchise: Acquistate e/o noleggiate un sistema di Business completo creato da terzi

Brokerage

  • Asta: Ottenete una commissione variabile, fissa o entrambe sulla vendita di un'asta conclusa
  • Commissione per il matching: Ottenete una commissione (solitamente fissa in questo caso) per avere fatto incontrare due interessi. Funzionano così le piattaforme di moneta complementare. Una buona base dei utenti e un matching maker (un esperto o un algoritmo esperto che mette assieme gli interessi) sono elementi necessari per la riuscita di questo modello.  E' forte come Pact/GymPact usa questo modello: tiene una commissione quando un suo utente che non raggiunge l'obiettivo paga un altro utente che raggiunge l'obiettivo.
  • Marketplace: Una evoluzione del Matching in cui un fornitore può inserire i suoi prodotti o servizi pagando una commissione iniziale per pubblicare l'inserzione e infine paga una percentuale per ogni pezzo venduto. Il marketplace di contro lavora a livello di visibilità, sicurezza e reputazione per tutti gli inserzionisti. Amazon è l'esempio principe

Modelli Misti

  • Rasoio e Lama: E' un modello di Business che comprende bene chi si deve radere. In questo caso si vende ad un prezzo fortemente vantaggioso l'oggetto che necessita di consumabile e si vendono ad un prezzo gonfiato le "ricariche" e il materiale di consumo. La Gillette lo usa egregiamente da anni
  • Crowdfunding: Una vera e propria prevendita di prodotto o servizio, con la promessa di dare in cambio qualcosa a chi ci sostiene, nel momento in cui l'obiettivo della campagna viene raggiunto. Può essere messa in relazione con la soddisfazione interna di chi lavora (questo è vero soprattutto nel B2B, dove lavoratori felici può indicare servizi migliori)
  • Open Source: In questo modello la progettualità viene resa pubblica e tutti vi possono partecipare per migliorarla. I miglioramenti possono essere internalizzati dal business, il quale guadagna offrendo servizi di assistenza e una soluzione chiavi in mano al cliente che non ha voglia di sbattersi con la versione Open. Automattic e Canonical usano questo modello con grande successo. Inoltre l'OpenSource può essere utilizzato strategicamente come forte leva (ne parliamo quando analizziamo altri gameplay)
  • Sconto o Budget: Detto anche No-Frills (niente fronzoli). Si punta a vendere un prodotto o servizio basilare dove le componenti non essenziali non vengono inserite. In questa maniera il prezzo rimane contenuto e i fronzoli possono essere venduti successivamente a chi ne fa richiesta. Un esempio sono le compagnie di volo low-cost (il segreto è che lo sconto è pagato dagli aereoporti...), dove si acquista il biglietto della tratta a budget e tutti i servizi, dal check-in alla bibita durante il volo, sono fronzoli che se li vogliamo li paghiamo. Questo crea un effetto di Convenienza e Scorciatoia per l'acquirente, che usufruisce di una transazione a lui vantaggiosa.
  • Co-Proprietà: Si permette l'acquisto di uno o più prodotti/servizi, che singolarmente i nostri clienti non potrebbero acquistare, ad un gruppo di pari (peers). Ci sono esempi in questo caso di gruppi di acquisto, liste nozze o le proprietà immobiliari

La Dottrina Dello Start-Mapper

Questo Articolo è dedicato ai colleghi Startupper, coloro i quali hanno molto saggiamente deciso di iniziare a mappare la strategia della loro idea di business prima di gettarsi in fantomatici business plan pieni di numeri "sperati".

Sia che siate fondatori, CEO o anche solo operativi nella StartUp, se avete provato a costruire le vostre mappe strategiche, vi sarete accorti di un fatto altamente importante a livello contestuale: la maggioranza delle componenti che avete inserito e collegato nella mappa non l'avete ancora a vostra disposizione!

Come diceva un noto conduttore della TV italiana, "la domanda sorge spontanea": a cosa serve ad una Startup Mappare la sua strategia?

La Mappa non è il Territorio...

Vi rispondo citando il caso pratico che mi è capitato in una StartUp di cui sono fondatore. In questa StartUp tecnologica ho spinto il board a farsi una cultura dello Strategy Mapping, pur sapendo che il compito di definire il percorso da seguire ed avere l'ultima parola era mio in quanto CEO. Le prime mappe che portavo in assemblea erano mappe iperdettagliate, piene di collegamenti e mostravano la situazione finale che tutti speriamo di raggiungere, ovvero multimilionari, con il business in autopilot e noi del board a fare piccole, sempre che siano necessarie, correzioni di rotta.
Quando gli altri "Chief Officers", mi hanno guardato con gli occhi persi nel vuoto ho realizzato una grande verità: una mappa siffatta era l'anticamera del "Blockbuster atto secondo" (Nokia atto secondo, Commodore atto secondo, Blackberry atto secondo, l'azienda che conoscete non si sia accorta dei suoi problemi... atto secondo). Seppure l'ancora e i suoi bisogni fossero chiari, gli altri non avevano un appiglio per aggrapparsi alla mappa, avendo principalmente come punto saldo interno il proprio ruolo all'interno della StartUp e le attività che devono compiere. Il passo, prima della riunione seguente, è stato quindi quella di posizionare sulla mappa semplicemente le componenti di cui eravamo attualmente in possesso e tenendomi di fianco la situazione finale da voler raggiungere, mappare le prime mosse (ovvero posizionare le componenti successive e muovere le componenti esistenti) che si sarebbero dovute fare nel seguente mese di attività (senza andare troppo avanti nel tempo).
Quindi erano state realizzate 3 mappe: la situazione attuale, la situazione finale sperata ed il Gameplay per il mese seguente. Alla successiva riunione gli occhi erano meno persi, in quanto riconoscevano alcuni punti, ma sulla mappa del Gameplay qualcuno del board ha detto "capisco alcune delle frecce...", oppure "potresti colorarmi i puntini che sono dedicati a me?" (voleva segnare il suo territorio...).  Inutile dire che avevano TOTALMENTE ragione. Da buoni Strateghi, evitiamo la domanda diabolica del "Perchè avevano ragione?" (i perchè portano ad un loop infinito di domande... facciamo come i programmatori, evitiamo i loop infiniti) e concentriamoci sulla vera domanda: Dove miglioro il modo di fare mapping se voglio essere compreso da chi la deve leggere?
Le risposte sono arrivate semplicemente ascoltando le critiche che erano state mosse durante la serata: costruire una mappa per ogni passo, commentarla (applicare la propria lettura) e assegnare un colore per ogni ambito di responsabilità del componente (ad esempio Rosso quello che deve fare il CEO, giallo quello che deve fare il CFO, azzurro quello che deve fare direttore marketing e così via).

Questa Good Practice è propedeutica a quello che sto per aggiungere. La mappa è uno strumento duttile e deve esserlo anche in maniera rapida. Immaginiamo ad esempio di ricevere una domanda da un Venture Capitalist che vuole capire se investire nella nostra idea (indirettamente sta testando noi e la nostra capacità di realizzarla più che l'idea in sè!). Sapremmo rispondere basandoci sulla mappa a domande del tipo:

  • Cosa fa la vostra azienda?
  • Cosa c'è di unico nella vostra azienda?
  • Quale problema principale risolve?
  • Quanto è grande l'opportunità di mercato?
  • Quanto può ingrandirsi la vostra azienda?
  • Quali sono i rischi della vostra azienda?

Con nostra grande soddisfazione possiamo prepararci a queste e molte altre domande semplicemente aumentando o diminuendo lo zoom sulle componenti della mappa e sui loro collegamenti (ricordiamo che i collegamenti sono flussi di valore, informazione e rischio). Non è la storia di "avere una misura per ogni ambito", ma di trasformare lo strumento nelle nostre mani per riuscire a comunicare al meglio, alle persone che ci stanno di fronte e alle loro idiosincrasie, la risposta: Sappiamo DOVE agire per rispondere ai tuoi dubbi. A scopo preparatorio (dottrina), affrontiamo le principali domande a cui possiamo andare incontro scaricandoci questo CheatSheet e provando ad applicarlo per produrre le giuste mappe o le giuste letture della mappa.

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