Necessità sopraggiunta: mantenere il FOCUS

Uno dei compiti più stressanti che capitano quando devi dirigere una azienda... è proprio dirigerla! In questo caso intendo dare una direzione forte e definita e mantenere sia le idee che le persone che le generano nell'intorno di questa linea tracciata.

Le linee che puoi tracciare sono la mission e le pratiche che si sviluppano nella tua organizzazione.

Questa necessità di definirle in modo da poterle affiancare alla mappa strategica mi è saltata all'occhio recentemente in quanto, spinti dall'accecante desiderio di prendere spunto da competitors già piantati sul mercato, sia io che i miei soci di startup ci siamo accorti che stavamo completamente deviando da quello che era lo scopo originario della nostra mission. Ho scritto "completamente", ma ti assicuro che accorgersi di queste situazioni è un affare alquanto sottile, fatto di analisi approfondita di quello che sta gerarchicamente alla radice della catena di valore che produciamo: Ci siamo accorti che i nostri competitors, come radice della catena di valore, non avevano lo stesso elemento che noi avevamo deciso di eleggere a nostro "King" (non posso entrare nei dettagli per questioni di N.D.A.).

Per farti capire meglio ti propongo un esempio emblematico. Pensa di essere il CEO di una azienda che produce fidelity cards.  Sai che gli elementi principali a cui "vendere" la tua soluzione sono principalmente 2:

  1. Chi raccoglie e spende punti
  2. Chi eroga i punti

A seconda di quale dei due punti sceglierai come tuo punto di partenza della catena di valore, avrai a che fare con un imperativo che ti contraddistingue dai tuoi competitors. Ovviamente se pensi che farai un circuito dove chi eroga punti avrà particolari vantaggi di adesione al tuo sistema, sistemerai e muoverai le tue componenti in maniera da sviluppare quella particolare situazione. Se di colpo cerchi di inserire delle componenti che vanno verso il punto 1, all'interno della tua azienda si produce una perdita di FOCUS: le pratiche, l'analisi del rischio, le informazioni, le aspettative del tuo utente e le componenti stesse si devono riadattare per includere questo cambio di imperativo.

Cambiare la Mission non è una cosa da non fare assolutamente, ma da fare nel momento in cui diventa una vera e propria scelta strategica per rimanere sul mercato (quello che hanno fatto aziende come Nokia, che dal fare carta erano diventati produttori di tecnologia... poi si sono scordati che potevano cambiare ancora...).

Quindi per tenere il Focus dell'intero TEAM ci siamo inventati questa mappa della mission e delle pratiche da poter facilmente affiancare alla mappa della strategia di Business:

Qui puoi scaricarla in Versione Pxd per Pixler

Puoi notare che viene mantenuta la scala Verticale per indicare in quale ambito la missioni del Team si posiziona: stiamo cercando di ottenere un crowdsurcing o di soddisfare direttamente dei bisogni? Proponiamo soluzioni per altri Business o per il nostro autoconsumo?

La scala Orizzontale invece mostra una disposizione nota come Scala dei bisogni di Maslow. Qui non ho interesse a fare polemiche sulla sua solidità nella scienza psicologica o meno, ma ho solo sfruttato il principio di creare sistemi di ordine superiore basandomi su ciò che c'è di già fatto (non reinventiamo la ruota). Questa organizzazione permette di vedere se la mission e le pratiche che andiamo ad inserire sono volte a soddisfare un desiderio di autorealizzazione (per singoli) e come possiamo evolverle fino a farle diventare una sorta di bisogno fisiologico quasi a livello generale (tipo la necessità di stare connessi ad un Wifi o di sapere i fattacci degli altri su FB... qualcuno è riuscito a far evolvere il bisogno).

Ogni casella avrà quindi caratteristiche uniche (un bisogno fisiologico di un utente è diverso da quello di un business), che quindi dovrai sfruttare per identificare il punto giusto in cui si posiziona la tua idea (e volendo quella dei competitors)

Avendo inoltre scritto a fianco alla mappa queste informazioni, avremo sempre sott'occhio se stiamo davvero seguendo l'Imperativo della mission o meno.

Dal punto di vista dei patterns e di altri elementi visuali, vedremo di trovarli assieme man mano che sviluppiamo questi tools.

Sovrapposizioni

Recentemente ho letto un articolo di Dave Aron dove rimarcava che non si riesce ad essere davvero neutrali quando si imposta una strategia di Business in quanto spesso, (puoi ammetterlo, hai contratto la medesima deformazione) utilizziamo dei framework (strutture, telai) preimpostati.

Aron prosegue nel suo articolo  puntualizzando che non dobbiamo subire il framework: questo non solo è "di parte" (rispecchia la visione verso il business del suo creatore), ma anche adatto ad uno specifico lasso temporale o ad un mercato ben specifico (alcuni sono meglio per Startups, altri per aziende strutturate oppure per aziende Lean).

Noi Strateghi mappatori, anche noi polarizzati nel domandarci dove attaccare e non perché, come possiamo prendere il buono di questo articolo e metterlo in pratica?
Dopo la lettura ho ripreso in mano alcuni appunti segnati in questo periodo dove descrivevo un paio di modelli di Overlay (Sovrapposizione), che possono tornare utili nel fare lo Zoom su di una particolare situazione del "terreno" che mappiamo o su una sezione della nostra catena di Valore.

I Framework quindi sono delle forme che possiamo sovrapporre alla nostra mappa e che ci permettono una vista zoommata sulla questione che vogliamo risolvere. Prima di mostrare alcuni framework (chiaramente di parte in quanto derivati dagli scritti di Kiyosaki e dal materiale di studio di Facebook), vorrei far notare che per poter posizionare un qualsiasi modello sulla mappa, è necessario ricordare che abbiamo fissato degli assi di riferimento (per spostarci sulla mappa) e una sottospecie di scala empirica di misura (se qualcuno ha un metro campione, o pensa di averne trovato uno, lo può comunicare nei commenti).

Solitamente, nei grafici scolastici, siamo abituati a disegnare il tempo sull'asse Y e lo spazio sull'asse X. Noi strateghi, che amiamo offuscare le nostre vere intenzioni, abbiamo quindi deciso di invertire questo ordine: l'asse Y indica lo Spazio (di Visibilità) dell'Utilizzatore, mentre l'asse X indica il tempo (di Maturazione) dell'Utilizzatore.

Non contenti di ciò, abbiamo anche invertito le scale, quindi se ti ricordi dagli interventi precedenti, più siamo prossimi allo "0", più è distante quell'elemento dall'utilizzatore (sia in termini di visibilità che di maturazione); al contrario più ci allontaniamo dallo "0", maggiore sarà il grado di maturazione del componente (passa da Novità via via verso la Commodity) e la sua visibilità all'utente.

Ora, se ricordi (ancora... un ultimo sforzo mnemonico per oggi), abbiamo già effettuato una sovrapposizione di un framework, ovvero il Triangolo B-I (qui).

Mi piace che il telaio di Kiyosaki abbia una forma come il triangolo (o piramide se preferisci il 3d), quindi alcuni altri frameworks avrei il piacere di proporli come forme geometriche.

Startup Idea Overlay:

Nel caso di una startup, soprattutto agli albori, ci si concentra meno sulla creazione del "15% di partenza" (concetto tratto da One Minute Millionaire, il buon inizio, gli elementi che caratterizzano il successo duraturo, ovvero la Mission, il Team e la Leadership) e più su quella che è la soluzione da noi proposta al problema individuato.

Ricordiamo che il punto di partenza di una Strategia, così come ci ricorda Sunzi nell'Arte della Guerra, è definire un Imperativo Morale (la Mission o lo Scopo) e solo successivamente si lavora a costruire la campagna. Per venire incontro alle persone lunatiche che sono solite a cambiare idea ogni giorno: non perdete la vostra mania, solo ampliate il periodo in cui mantenete una idea prima di cambiarla. Siccome Ti trovi ad operare in un ambiente che cambia costantemente, così come cambia la sensibilità delle persone che lo abitano, è corretto cambiare Mission quando questa non risponde allo stato evolutivo che ci circonda, anche perché per operare necessiti dell'Aiuto Spontaneo degli altri: è come attraversare il fiume tastando i sassi.

Per poter fare a meno in prima battuta di uno strumento elaborato come un Lean Canvas o una Javelin Board, optiamo quindi per un sistema circolare molto semplice e che mantiene un focus Elevatissimo. Questo materiale è stato proposto da Facebook (anche l'immagine è loro) ed è stato utilizzato per descrivere lo sviluppo dell'audience nel caso di una App di gioco. Buon per loro che i medesimi concetti si possono applicare a qualsiasi prodotto/servizio e tornino altamente comodi per definire l'idea di partenza per una startup.

  • Awareness (Consapevolezza): Come i miei Utenti vengono a conoscenza della mia esistenza?
  • Acquisition (Acquisizione, del cliente): Come i miei Utenti salgono a bordo? Lo scopo di questo punto è pensare a rendere più è corto il percorso e facile la procedura di acquisizione oltre che sul concentrarsi sulla vera soluzione che differenzia noi dagli altri. Perché su uno scaffale dovrebbero prendere in mano il nostro prodotto? Perché dovrebbero cliccare su iscriviti? Perché dovrebbero siglare un contratto? (Le nostre domande di perché sono sempre legate al dove attaccare... perché muovere qui invece che là). La risposta solitamente è StandOut! (fatti notare)
  • Engagement ("Fidanzamento"): In questa fase concentriamoci sul definire come far tornare con costanza l'utente che abbiamo acquisito. Gi serve una forte motivazione a tornare, indipendentemente che gli sia chiara o meno, che sia integrata o che venga comunicata successivamente. C'è un nome per quelle vendite che avvengono una volta sola ed è "truffe"; quindi se non volete passare per truffa (o fuffa), fate tornare il vostro utente!
  • Maximize Value (Estrarre valore dall'Utente): Per valore non intendiamo solamente "soldi". Ci sono casi in cui il cashflow è diretto e altri in cui non lo è. Capiamo qual'è il valore che vogliamo estrarre e capiremo da dove e da chi pigliare i soldi. Il valore di Facebook sono i contenuti, come se fosse un quotidiano costantemente aggiornato, quindi i soldi li prendono da chi fa pubblicità, proprio come farebbe un quotidiano. Il valore di un detersivo è la sua forza detergente, quindi i soldi li pigliano a chi ha bisogno di pulire. Per le forme di monetizzazione ti rimando alla lettura di questo articolo alla sezione Revenue Models

Risk Management Overlay:

Il rischio è la componente che maggiormente interessa il nostro investitore, oserei dire più dei guadagni stessi. Questo Overlay dovrebbe semplificarci con alcuni consigli pratici la mitigazione dello stesso.

  • Speed: La velocità è un metodo per ridurre il rischio. La mappa strategica, utilizzata come simulazione, può mostrarci se i collegamenti (trasferimenti) tra componenti evolvono la nostra situazione in maniera rapida o meno, quali inerzie (rallentano l'evoluzione delle nostre componenti) sono aggirabili e quanto è lungo il percorso per ottenere i guadagni (se abbiamo dei percorsi lunghi, stiamo rallentando l'accumulo di risorse perchè semplicemente abbiamo più punti di costo).
  • Fish radar: siamo in grado di vedere quanti pesci ci sono nel nosro stagno? A che grado di maturazione sono arrivati? Stanno af"filiando" altri pesci? C'è un flusso migratorio e dobbiamo cambiare Stagno?
  • Hire Experts
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