Necessità sopraggiunta: mantenere il FOCUS

Uno dei compiti più stressanti che capitano quando devi dirigere una azienda... è proprio dirigerla! In questo caso intendo dare una direzione forte e definita e mantenere sia le idee che le persone che le generano nell'intorno di questa linea tracciata.

Le linee che puoi tracciare sono la mission e le pratiche che si sviluppano nella tua organizzazione.

Questa necessità di definirle in modo da poterle affiancare alla mappa strategica mi è saltata all'occhio recentemente in quanto, spinti dall'accecante desiderio di prendere spunto da competitors già piantati sul mercato, sia io che i miei soci di startup ci siamo accorti che stavamo completamente deviando da quello che era lo scopo originario della nostra mission. Ho scritto "completamente", ma ti assicuro che accorgersi di queste situazioni è un affare alquanto sottile, fatto di analisi approfondita di quello che sta gerarchicamente alla radice della catena di valore che produciamo: Ci siamo accorti che i nostri competitors, come radice della catena di valore, non avevano lo stesso elemento che noi avevamo deciso di eleggere a nostro "King" (non posso entrare nei dettagli per questioni di N.D.A.).

Per farti capire meglio ti propongo un esempio emblematico. Pensa di essere il CEO di una azienda che produce fidelity cards.  Sai che gli elementi principali a cui "vendere" la tua soluzione sono principalmente 2:

  1. Chi raccoglie e spende punti
  2. Chi eroga i punti

A seconda di quale dei due punti sceglierai come tuo punto di partenza della catena di valore, avrai a che fare con un imperativo che ti contraddistingue dai tuoi competitors. Ovviamente se pensi che farai un circuito dove chi eroga punti avrà particolari vantaggi di adesione al tuo sistema, sistemerai e muoverai le tue componenti in maniera da sviluppare quella particolare situazione. Se di colpo cerchi di inserire delle componenti che vanno verso il punto 1, all'interno della tua azienda si produce una perdita di FOCUS: le pratiche, l'analisi del rischio, le informazioni, le aspettative del tuo utente e le componenti stesse si devono riadattare per includere questo cambio di imperativo.

Cambiare la Mission non è una cosa da non fare assolutamente, ma da fare nel momento in cui diventa una vera e propria scelta strategica per rimanere sul mercato (quello che hanno fatto aziende come Nokia, che dal fare carta erano diventati produttori di tecnologia... poi si sono scordati che potevano cambiare ancora...).

Quindi per tenere il Focus dell'intero TEAM ci siamo inventati questa mappa della mission e delle pratiche da poter facilmente affiancare alla mappa della strategia di Business:

Qui puoi scaricarla in Versione Pxd per Pixler

Puoi notare che viene mantenuta la scala Verticale per indicare in quale ambito la missioni del Team si posiziona: stiamo cercando di ottenere un crowdsurcing o di soddisfare direttamente dei bisogni? Proponiamo soluzioni per altri Business o per il nostro autoconsumo?

La scala Orizzontale invece mostra una disposizione nota come Scala dei bisogni di Maslow. Qui non ho interesse a fare polemiche sulla sua solidità nella scienza psicologica o meno, ma ho solo sfruttato il principio di creare sistemi di ordine superiore basandomi su ciò che c'è di già fatto (non reinventiamo la ruota). Questa organizzazione permette di vedere se la mission e le pratiche che andiamo ad inserire sono volte a soddisfare un desiderio di autorealizzazione (per singoli) e come possiamo evolverle fino a farle diventare una sorta di bisogno fisiologico quasi a livello generale (tipo la necessità di stare connessi ad un Wifi o di sapere i fattacci degli altri su FB... qualcuno è riuscito a far evolvere il bisogno).

Ogni casella avrà quindi caratteristiche uniche (un bisogno fisiologico di un utente è diverso da quello di un business), che quindi dovrai sfruttare per identificare il punto giusto in cui si posiziona la tua idea (e volendo quella dei competitors)

Avendo inoltre scritto a fianco alla mappa queste informazioni, avremo sempre sott'occhio se stiamo davvero seguendo l'Imperativo della mission o meno.

Dal punto di vista dei patterns e di altri elementi visuali, vedremo di trovarli assieme man mano che sviluppiamo questi tools.

Da che Verso prendere la situazione?

Ho un sogno: non è avere un sogno; è rendere le Mappe un modello quantitativo oltre che qualitativo. Cosa significa questo? Significa che oltre a stimolare l'utilizzatore a trovare risposte sul dove "attaccare", mi piacerebbe che fornisse anche numeri su quello che sta succedendo, come situazioni di bilancio, analisi di centri di costo e altre quantità che potrebbero automaticamente derivare dall'uso delle mappe stesse. Ad esempio poter premere un bottone all'interno di un'app per farle ricavare autonomamente il Business Plan partendo dalla mappa che abbiamo creato e dalle informazioni economico finanziarie dell'azienda (ovunque esse vengano caricate), oppure cliccare su di un componente per avere un suo bilancio parziale.

Ma quanto sarebbe figo un pannello di controllo simile? Ci farebbe sentire come Tom Cruise in Minority Report nella famosa scena in cui manipola i filmati a mezz'aria.

Rimaniamo però con i piedi ben saldi al terreno e facciamo i primi passi prima di correre, saltare e spiccare il volo. Abbiamo più volte ripetuto che il "Love" (Drama moment...) tra le componenti di una Catena di Valore è un mix di trasferimenti tra le stesse. Quello che iniziamo a valutare è il trasferimento di tipo "finanziario". La direzione della moneta dovrebbe essere quella indicata dall'asse verticale. Una piccola precisione, la Direzione non è il Verso: se la direzione è quella verticale, esistono due versi di percorrenza della stessa, cioè Verso l'Alto o Verso il Basso. Il nome da assegnare ai versi è arbitrario, ma per avere maggiori riferimenti e collegamenti con le discipline economiche diremo che:

  • Percorrendo il Trasferimento Verso il Basso, stiamo Accreditando la componente inferiore e Addebitando la componente superiore
  • Percorrendo il Trasferimento Verso l'Alto, stiamo Addebitando la componete superiore e Accreditando la componente inferione

Non spaventarti, sono concetti mutuati dalla contabilità che una persona che ne mastica di bilancio ti può certamente spiegare.

In precedenza abbiamo anche detto che la chiave di lettura della Catena di Valore è che le componenti sottostanti Hanno Bisogno (Needs) di quelle sovrastanti connesse a loro. Qui però ci troviamo con due versi, quindi possiamo definire che le componenti sovrastanti Vogliono (Wants) quelle sottostanti connesse a loro. Come disse a ragione Steve Jobs "Gli Utenti non sanno quello che Vogliono finchè non glielo mostri"... che conoscesse già il mapping strategico?

Con questa visione dei due termini abbiamo un ulteriore maniera di differenziare quello che vogliamo da quello di cui abbiamo bisogno. Al di là dei risvolti filosofici, questo ci permette di capire chi sta pagando per una particolare componente o chi vi sta contribuendo, così da poter creare un piccolo bilancio parziale delle stesse.

In questo breve esempio mostriamo i concetti esposti finora, dove gli utenti Vogliono gli oggetti venduti da un Ecommerce, quindi Accreditano il sito, il quale, rifornendosi attraverso un servizio di Matching (ne ha bisogno), lo Accredita a sua volta. Il servizio di Matching propone prodotti (ne ha bisogno) di un Produttore, il quale Addebita il servizio di Matching dandogli prodotti con dei termini di pagamento a 60giorni. I prodotti, per poter essere venduti, devono essere promossi in forma digitale e quindi il produttore li carica su di un FileCloud sperimentale del servizio di Matching, ovviamente pagando per il servizio. Per riuscire a mettere in piedi il Cloud, c'è stato bisogno di soldi messi a disposizione da investitori, che ovviamente si aspettano un ritorno.

Con grande probabilità ci interesserà vedere come centri di costo le componenti InHouse per valutarne il bilancio e quindi capire se e come tenerle, darle in Outsurcing o evolverle (oltre alle valutazioni qualitative date dalla posizione sulla mappa e dagli altri elementi presenti)

Nel caso d'esempio mostrato ci possiamo porre delle domande che possono servire a mettere sotto test il modello di business che abbiamo individuato a proposito delle nostre relazioni con "l'esterno" (ma si può utilizzare anche per le procedure tra componenti interne):

  • Cosa succede se non è il Produttore a pagare il nostro servizio di FileCloud?
  • Cosa succede se dobbiamo anticipare il pagamento dei prodotti?
  • Su quale componente possiamo costruire una Torre?

Queste sono solo un paio di domande di esempio, messe per farti capire il "mood" in cui trovarsi per analizzare le relazioni tra le componenti attraverso la mappa.

Drivers Verticali... Drivers Orizzontali?

Una nota interessante è l'aver trovato dei drivers (ovviamente non tutti, mancando una analisi degli altri tipi di trasferimento) per i trasferimenti verticali, mentre per gli spostamenti orizzontali abbiamo solo definito dei campi o zone in cui ci possiamo posizionare, con le loro relative caratteristiche (ne avevamo parlato qui). Di caratteristiche a seconda della zona ne possiamo trovare a bizzeffe:

  • Attitudine: Creativo <------> Razionale
  • Atteggiamento: Solitario <------> Gruppo
  • Persone coinvolte: Poche <------> Tante
  • Appetito: Condivisione <------> Avidità
  • Sistemi: Rinnovo <------> Invecchiamento
  • Leadership: Conquista <------> Comando
  • Competizione: Stupore <------> Guerra

Mancano però quegli elementi che causano questi moti che portano all'evoluzione dei sistemi e alla creazione di sistemi di ordine superiore. Anche se per ora non riusciamo a Quantificarli, vediamo perlomeno di identificarli, sempre nel loro verso di percorrenza.

Abbiamo detto che Muoversi verso Destra provoca un aumento dell'Efficienza dei sistemi, mentre Muoversi verso Sinistra produce la nascita di sistemi di ordine superiore con un alto grado di Incertezza. Ora ci porremo una domanda che dal punto di vista strategico solitamente mettiamo al secondo livello: Perché?

Perché cerchiamo efficienza nel sistema? E Perché deriviamo sistemi ad elevata incertezza quando abbiamo massimizzato l'efficienza di un sistema di ordine inferiore? Purtroppo non sono un filosofo e quindi cerco di dare la mia interpretazione sovrasemplificata: siamo Umani.

Un sistema più efficiente è più semplice da diffondere (anche in maniera virale) e a noi piace convincere altri a fare come noi (magari qualche psicologo o conoscitore di A. Maslow può darmi una mano qui). Però poi prende il sopravvento anche la pigrizia, che ci spinge a trovare sistemi più piccoli e leggeri, che si possano diffondere ancora più facilmente (efemeralizzazione) e con meno sforzo.

Anche se ancora non li abbiamo quantizzati, questi spostamenti orizzontali hanno un costo, soprattutto quando è necessario oltrepassare inerzie e barriere (come se avessero punti vita e ci conviene sapere se è meglio per noi sfondarle o crearvi il passaggio attorno). Continueremo a sperimentare finché non troveremo la chiave di lettura di questi costi e realizzeremo un modello quantitativo. Nel frattempo ti auguro un buon Mapping!

Generale, Libera i Cavalli!

Te lo devo dire, questa cosa del trasformare la mappa in scacchiera mi sta prendendo proprio bene, quindi voglio condividere ulteriore materiale Sperimentale che ti esorto ad "Evitare" (lo sto sperimentando, quindi non prenderlo per partito preso).

In questo breve paragrafo andiamo a posizionare sulla mappa altri pezzi della scacchiera che, da come vengono descritti, spingono l'utilizzatore a pensare alla strategia in una particolare ottica. Ebbene si, con questo modello si fornisce una "polarizzazione" agli elementi che utilizziamo sul campo e alle tattiche che creeremo e/o applicheremo.

NOI

Chi siamo noi all'interno di tutto questo trambusto di figure? Siamo pedine, Re o Regine? Cerchiamo di estraniarci per un attimo dalla scacchiera in sè e spostiamoci in Oriente, dove i giochi strategici hanno una radice più antica di quella Occidentale (IV Sec. A.C., rispetto al nostro VI Sec. D.C.). Da chi erano giocati questi giochi? Dai generali! Noi siamo quindi i generali, quelle persone chiamate dai Re a difendere o espandere il loro sistema organizzativo (chiamato impero, reame, stato, ecc). Come tali ci dovremo scontrare con altri generali che hanno più o meno una visione dettagliata del campo di battaglia e che magari hanno, come noi, letto l'Arte della Guerra di Sunzi. Andiamo quindi a vedere quali "pezzi" metterai in campo e muoverai per far contento il Re che ti ha assoldato.

Pedoni

Sono le componenti principali che compongono le Catene di Valore. Siano essi InHouse o in Outsurcing, li abbiamo ampiamenti visti e utilizzati. Quanto detto finora rimane valido nel loro posizionamento e movimento all'interno della strategia.

All'interno della catena di valore sono collegati da interazioni che, per aggiungere un po di "Drama" alla nostra vista del Modello (ricordiamoci che le Mappe sono modelli, non la realtà), chiameremo "Love" nella loro forma generale e non specificata. Quando andiamo a specificare questi legami, ci accorgiamo che c'è un trasferimento di risorse tra i pedoni, informazioni, pratiche, ecc...

Oltre a questi "Pedoni", abbiamo già inserito alcune figure degli scacchi, come la Torre (fatturato) e la Regina (Ecosistema). Ci serve quindi una maniera elegante ed utile di connettere queste figure alle componenti e all'influsso generale che hanno sulla mappa.

Da questo punto di vista ho preferito prendere ispirazione direttamente da Wardley e da come visualizza i "Fossati" e gli Ecosistemi: Disegnando una semplice area di influenza attorno alla figura. Nel caso in cui questa figura necessitasse di interazioni con la sua area di influenza, possiamo inserire una componente che la rappresenta al meglio all'interno della catena di valore.

Quindi i Pedoni sono le Componenti che cercheremo di far evolvere e accrescere per potersi posizionare e muovere sulla mappa seguendo la nostra strategia e le nostre tattiche

Torri

Le torri le abbiamo viste precedentemente come punti in cui accumulare il nostro Fatturato. Essendo punti ad alto fatturato diventano quindi le zone migliori per agire da Riserva di Risorse da cui costruire le difese e gli attacchi. Un buon CFO (Financial Officer) riesce ad individuare la componente su cui costruire la Torre e come elevarla in maniera imponente.

Un ulteriore maniera di vedere le Torri che ci aiuta a non limitare la visione del valore al solo guadagno in "currency" è quella di definirle come punto di capitalizzazione/accumulazione. In cosa stai capitalizzando nella tua azienda? Beni materiali? Beni immateriali? Capitale umano?
Un esempio è la costruzione di un elenco di contatti, che anche se è un bene immateriale, può essere capitalizzato: ha un alto valore futuro in quanto può essere sia messo a reddito che rivenduto. Cos'altro possiamo segnare con una torre? Brevetti, Strumenti, Marchi, ecc...

Cavalli

Il mercato è popolato da Top Quality Men (e Women). Questi sono i cavalli, i Leader con una marcia in più oltre alle qualità giuste per il lavoro da svolgere. Ricordiamo che "Una misura non veste Tutti", quindi nella mappa possiamo posizionare i nostri Cavalli migliori nel punto giusto, che se vi ricordate si differenzia a seconda dello stadio evolutivo della componente che vogliamo spingere e dirigere: Pionieri, Sedentari o Regolatori?

Un Buon COO (Operative Officer), se coadiuvato dal reparto H.R. (Human Resources) riesce ad individuarli, portarli dalla nostra parte e posizionarli al meglio. Richard Branson suole dire che una delle sue abitudini che l'hanno portato al successo è stata proprio quella di andare a visitare aziende di terzi, cercare il secondo miglior cervello presente all'interno e farlo diventare il Top nella propria: un uomo alquanto saggio nella selezione dei propri Cavalli

Alfieri

Gli Alfieri sono elementi di Intelligence che permettono di avere informazioni e di utilizzarle per Controllare la Folla: Spie, Lobbies, Influencers di Community, Istituzioni e Media sono tutti elementi che permettono di muovere l'opinione pubblica, reperire informazioni, permettere attività regolatorie (innalzare barriere) e attacchi legali.

Un Buon CIO (inteso come Intelligence Officer) ha la capacità di individuare e sfruttare questi Alfieri (anche con l'aiuto del reparti di Marketing)

Regine

Questo simbolo l'abbiamo già visto in precedenza associato agli Ecosistemi. Le Regine sono quindi Punti di Attrazione di questi ecosistemi, una sorta di management e motivatori all'ingresso di più componenti e più elementi (anche esterni) a questo sistema. Non è detto che siano persone il motivo attorno al quale si aggregano queste parti esterne. A volte può esserlo l'avere sfruttato l'opensource per una particolare componente, l'aver creato un polo innovativo, l'aver evoluto una componente di utilità generale, ecc.

Un Buon CEO deve puntare ad individuare delle potenziali Regine, a creare delle Regine e a Difenderle (Raperonzolo su di una Torre, dietro a delle barriere volontarie e dietro ad un Fossato)

Re

E il Re chi è? Come lo visualizziamo sulla Mappa? Il Re possiamo identificarlo con le componenti della nostra Catena di Valore, in quanto si identifica con il modello di Business in sé e il suo sistema organizzativo (Generale, sei chiamato a difendere il Reame). Quando si fa "Disruzione" di un modello di business avversario è come dichiarare scacco matto a quell'azienda. Oppure quando si acquisisce il suo modello e ci si appropria dello share di mercato.

E' quindi come giocare a CatturaBandiera: l'intero Team aziendale dovrebbe collaborare  per difendere la propria "bandiera" e cercare di catturare quella degli "avversari", per questo mappare dovrebbe diventare una attività collaborativa e non una azione singola.

Alcune Mosse

Queste sono ipotesi di mosse, alcune mutuate direttamente dal mondo degli scacchi che mostrano come, con questa visione della mappa, si possa essere creativi nel posizionamento e nella gestione dei movimenti.

Arrocco: Difendere il modello di Business con una Torre di Risorse. Questo permette una reattività superiore alla concorrenza nel caso diventi necessario investire in una particolare componente, innalzare una barriera all'ingresso o altre azioni volte alla difesa del nostro modello.

Promozione del Pedone: A seconda di come si evolve una componente, possiamo farla diventare una figura differente. Se ad esempio porta a ingenti fatturati, possiamo farla diventare una Torre, se aggrega influencers un Alfiere, se recluta persone al top un Cavallo e se è un seme per un ecosistema una Regina.

Tower Defense Games: Come nei giochi di tipologia Tower Defense (ce ne sono anche di gratuiti, come Kingdom Rush, che Ti consiglio di provare), è possibile mescolare in una zona particolarmente critica più figure differenti per essere maggiormente efficaci.

Evolversi per non Estinguersi: Ci sono alcuni momenti in cui è necessario vincere le inerzie e modificare il proprio modello di business per non subire un fatale scacco matto. La Nokia è stata brava nell'evolversi, prima di incappare nello sgambetto fatto da Apple con l'Iphone.

Da chi prendere ispirazione

Inserisco ora un piccolo elenco di giochi strategici che possiamo provare per prendere ispirazione e affinare le nostre doti di pensare 3 mosse avanti agli avversari.

  • Xiangqi, antico gioco Cinese
  • Go, (wéiqí in Cinese) il famoso gioco nel quale Deep Mind di Google sta cercando di battere il campione mondiale
  • Chaturanga, precursore indiano degli Scacchi
  • Makruk, versione Thailandese degli Scacchi
  • Shogi, versione Japponese degli Scacchi
  • Scacchi

Esperimento: Trasformare la mappa in una Scacchiera

Questo è un vero e proprio Esperimento di Business Strategy, quindi quello che apparirà qui di seguito è da utilizzare a proprio rischio e pericolo! Le informazioni che vado qui di seguito a proporre sono nate da qualche semplice domanda che mi sono posto, ovvero:

  • Come troviamo una scala per la Catena di Valore?
  • Possiamo trasmutare la mappa in una vera e propria scacchiera per avere posizioni ben definite, definibili e facilmente comunicabili?
  • Riusciamo a far apparire meglio la battaglia tra Startups e "Corporazioni" ormai formate da tempo?

Ok, probabilmente ora pensi che non ho di meglio da fare al posto di queste masturbazioni mentali. Purtroppo devo risponderTi che questo tentativo di sofisticazione degli ottimi strumenti di S. Wardley mi si è reso necessario in quanto, uscito dalle vacanze Natalizie, si era accumulato del lavoro di studi strategici per le due Startups di cui faccio parte, facendo trasparire due problematiche la cui mancata risoluzione avrebbe potuto portare alla mancanza di una direzione forte da dare ad entrambe le iniziative:

  1. Dovevo includere facilmente la nostra posizione rispetto ai competitors
  2. Serviva una visualizzazione della strategia che fosse riconoscibile dagli altri membri del Board. Fortunatamente sia gli Scacchi che che i videogiochi di guerra sono situazioni per loro già vissute

Ho quindi iniziato a derivare un modello di mappa che rispondesse a quanto dichiarato nel precedente post: una prospettiva a scacchiera, dove noi Startups tentiamo l'invasione alle Torri delle Corporazioni già stabilitesi nei verdi altipiani degli ecosistemi. Nonostante la mappa che vado ad inserire presenti una legenda dove mostra 2 fazioni distinte, è possibile inserire sul terreno di gioco più fazioni assegnando semplicemente dei diversi colori a ciascuna di queste. Inoltre le strategie di "Invasione" non prevedono solo assedi bellicosi, ma sono possibili anche "cavalli di troia" e accordi pacifici di cooperazione e acquisizione.

Perché non chiamarla Wardley-Magri Chess Map?

Avremo quindi che inserendo una scala per l'asse della Catena di valore, andiamo a generare delle caselline in cui inserire le componenti, quasi come se fosse una scacchiera. Analizziamo parte per parte la composizione della nostra novella scacchiera

L'asse dell'Evoluzione rimane quella che già conosciamo e sono state aggiunte delle sigle solo per permettere una identificazione delle posizioni in stile scacchi.

  • GE: genesi di un prodotto o servizio
  • CB: prodotto su misura
  • PR: prodotto da scaffale o noleggiato
  • UC: Utility o Commodity

L'asse della Catena di valore viene divisa secondo una scala di visibilità delle componenti rispetto all'utente finale

  • U2U: livello User to User (da Utente a Utente). E' un livello di visibilità massimo dove gli utenti si scambiano informazioni (il crowdsourcing si trova a questo livello), le ricevono mediaticamente, attraverso i social e fanno parte di community di utenti
  • B2U: livello Business to User. E' il livello in cui le componenti sono dedicate alla "consegna" del prodotto o servizio verso l'utente
  • B2B: livello Business to Business. In questo livello appaiono le componenti scambiate tra aziende per il corretto funzionamento del business. Da non confondere con un modello di revenue Business to Business. Se la tua utenza finale che devi soddisfare sono altre aziende, queste configurano come Utenti. Qui appaiono solo scambi di componenti che permettono alla tua azienda di essere correttamente strutturata
  • B Int.: Livello Business Internal, ovvero componenti autoconsumate internamente dall'azienda per rimanere attiva.

Nella legenda appaiono oltre alle componenti generiche (divise tra InHouse e Outsourcing), delle immagini che identificano dove sono posizionate le inerzie (naturali del mercato che si presentano in situazioni di cambio evolutivo) e quelle create artificialmente dalle fazioni (come licenze, esclusive, barriere all'ingresso, ecc). Vengono mostrate anche immagini che mostrano concentrazioni di fatturato (torri) e opportunità di mercato che sono lasciate scoperte (free revenue).

Interessanti questi forzieri di Free Revenue, che in realtà non indicano che troveremo sicuramente delle risorse da sfruttare. Prendiamoli come probabilità di estrarre risorse in base ad una ricerca di mercato che abbiamo condotto in merito (l'abbiamo fatta o commissionata vero?). Come afferma Sunzi nell'Arte della Guerra, per proseguire nella nostra campagna abbiamo bisogno di risorse e queste risorse possiamo solo consumarle dal nostro sistema (scelta pessima), o prenderle dai villaggi che conquistiamo (scelta media) o prenderle dai nemici che sconfiggiamo (scelta migliore). Indicare quindi queste possibilità (magari con i loro dati quantitativi) ci può aiutare nel definire il nostro percorso strategico (Qualcuno conosce gli algoritmi di percorso come quello di Dijkstra? Nel nostro caso oltre a ridurre i costi dobbiamo anche aumentare gli approvvigionamenti)

Tutto quello che abbiamo visto finora e che riguarda l'approccio alla strategia rimane ancora valido, soprattutto il ciclo O.O.D.A..

  1. Contiamo i nostri "Pezzi" a disposizione. Se non sappiamo di cosa disponiamo diventa un problema capire come poi posizionare e muovere le nostre componenti. Posizioniamole e teniamole pronte per le prossime mosse. Se invece ci accorgiamo che sono insufficienti, andiamo alla ricerca di maggiori "pezzi".
  2. Identifichiamo e disegniamo le componenti e le difese Nemiche.
  3. Identifichiamo eventuali flussi naturali e trasformazioni attualmente in corso
  4. Identifichiamo eventuali barriere naturali che limitano il nostro movimento
  5. Muoviamo i nostri pezzi: possiamo provare ad aggirare le barriere, sfruttare flussi naturali, accumulare forza in una componente per sfondare un muro (un po come nei giochi di ruolo, dove si contano i punti di attacco e i punti vita, solo che in questo caso al posto dei punti possiamo sostituire valori di Costo e Tempo) e applicare patterns e mosse che già conosciamo (alcune di vera e propria battaglia, altre di attacco furtivo o collaborative)
  6. Ripartiamo dal punto (1)

Con le informazioni già a Tua disposizione potrai testare se questa visualizzazione Ti può facilitare a descrivere le tue Strategie e a comunicarle al tuo gruppo. Fammi sapere che cosa succede applicandola!

Prima di lasciarti ai tuoi test, ti faccio un piccolo regalo, una mappa in versione PXD (immagine a più Layers fatta con Pixlr) dove troverai delle iconcine simpatiche già preparate da copiare ed incollare per poter elaborare la tua strategia.

SCARICA LA MAPPA IN PXD