Da che Verso prendere la situazione?

Ho un sogno: non è avere un sogno; è rendere le Mappe un modello quantitativo oltre che qualitativo. Cosa significa questo? Significa che oltre a stimolare l'utilizzatore a trovare risposte sul dove "attaccare", mi piacerebbe che fornisse anche numeri su quello che sta succedendo, come situazioni di bilancio, analisi di centri di costo e altre quantità che potrebbero automaticamente derivare dall'uso delle mappe stesse. Ad esempio poter premere un bottone all'interno di un'app per farle ricavare autonomamente il Business Plan partendo dalla mappa che abbiamo creato e dalle informazioni economico finanziarie dell'azienda (ovunque esse vengano caricate), oppure cliccare su di un componente per avere un suo bilancio parziale.

Ma quanto sarebbe figo un pannello di controllo simile? Ci farebbe sentire come Tom Cruise in Minority Report nella famosa scena in cui manipola i filmati a mezz'aria.

Rimaniamo però con i piedi ben saldi al terreno e facciamo i primi passi prima di correre, saltare e spiccare il volo. Abbiamo più volte ripetuto che il "Love" (Drama moment...) tra le componenti di una Catena di Valore è un mix di trasferimenti tra le stesse. Quello che iniziamo a valutare è il trasferimento di tipo "finanziario". La direzione della moneta dovrebbe essere quella indicata dall'asse verticale. Una piccola precisione, la Direzione non è il Verso: se la direzione è quella verticale, esistono due versi di percorrenza della stessa, cioè Verso l'Alto o Verso il Basso. Il nome da assegnare ai versi è arbitrario, ma per avere maggiori riferimenti e collegamenti con le discipline economiche diremo che:

  • Percorrendo il Trasferimento Verso il Basso, stiamo Accreditando la componente inferiore e Addebitando la componente superiore
  • Percorrendo il Trasferimento Verso l'Alto, stiamo Addebitando la componete superiore e Accreditando la componente inferione

Non spaventarti, sono concetti mutuati dalla contabilità che una persona che ne mastica di bilancio ti può certamente spiegare.

In precedenza abbiamo anche detto che la chiave di lettura della Catena di Valore è che le componenti sottostanti Hanno Bisogno (Needs) di quelle sovrastanti connesse a loro. Qui però ci troviamo con due versi, quindi possiamo definire che le componenti sovrastanti Vogliono (Wants) quelle sottostanti connesse a loro. Come disse a ragione Steve Jobs "Gli Utenti non sanno quello che Vogliono finchè non glielo mostri"... che conoscesse già il mapping strategico?

Con questa visione dei due termini abbiamo un ulteriore maniera di differenziare quello che vogliamo da quello di cui abbiamo bisogno. Al di là dei risvolti filosofici, questo ci permette di capire chi sta pagando per una particolare componente o chi vi sta contribuendo, così da poter creare un piccolo bilancio parziale delle stesse.

In questo breve esempio mostriamo i concetti esposti finora, dove gli utenti Vogliono gli oggetti venduti da un Ecommerce, quindi Accreditano il sito, il quale, rifornendosi attraverso un servizio di Matching (ne ha bisogno), lo Accredita a sua volta. Il servizio di Matching propone prodotti (ne ha bisogno) di un Produttore, il quale Addebita il servizio di Matching dandogli prodotti con dei termini di pagamento a 60giorni. I prodotti, per poter essere venduti, devono essere promossi in forma digitale e quindi il produttore li carica su di un FileCloud sperimentale del servizio di Matching, ovviamente pagando per il servizio. Per riuscire a mettere in piedi il Cloud, c'è stato bisogno di soldi messi a disposizione da investitori, che ovviamente si aspettano un ritorno.

Con grande probabilità ci interesserà vedere come centri di costo le componenti InHouse per valutarne il bilancio e quindi capire se e come tenerle, darle in Outsurcing o evolverle (oltre alle valutazioni qualitative date dalla posizione sulla mappa e dagli altri elementi presenti)

Nel caso d'esempio mostrato ci possiamo porre delle domande che possono servire a mettere sotto test il modello di business che abbiamo individuato a proposito delle nostre relazioni con "l'esterno" (ma si può utilizzare anche per le procedure tra componenti interne):

  • Cosa succede se non è il Produttore a pagare il nostro servizio di FileCloud?
  • Cosa succede se dobbiamo anticipare il pagamento dei prodotti?
  • Su quale componente possiamo costruire una Torre?

Queste sono solo un paio di domande di esempio, messe per farti capire il "mood" in cui trovarsi per analizzare le relazioni tra le componenti attraverso la mappa.

Drivers Verticali... Drivers Orizzontali?

Una nota interessante è l'aver trovato dei drivers (ovviamente non tutti, mancando una analisi degli altri tipi di trasferimento) per i trasferimenti verticali, mentre per gli spostamenti orizzontali abbiamo solo definito dei campi o zone in cui ci possiamo posizionare, con le loro relative caratteristiche (ne avevamo parlato qui). Di caratteristiche a seconda della zona ne possiamo trovare a bizzeffe:

  • Attitudine: Creativo <------> Razionale
  • Atteggiamento: Solitario <------> Gruppo
  • Persone coinvolte: Poche <------> Tante
  • Appetito: Condivisione <------> Avidità
  • Sistemi: Rinnovo <------> Invecchiamento
  • Leadership: Conquista <------> Comando
  • Competizione: Stupore <------> Guerra

Mancano però quegli elementi che causano questi moti che portano all'evoluzione dei sistemi e alla creazione di sistemi di ordine superiore. Anche se per ora non riusciamo a Quantificarli, vediamo perlomeno di identificarli, sempre nel loro verso di percorrenza.

Abbiamo detto che Muoversi verso Destra provoca un aumento dell'Efficienza dei sistemi, mentre Muoversi verso Sinistra produce la nascita di sistemi di ordine superiore con un alto grado di Incertezza. Ora ci porremo una domanda che dal punto di vista strategico solitamente mettiamo al secondo livello: Perché?

Perché cerchiamo efficienza nel sistema? E Perché deriviamo sistemi ad elevata incertezza quando abbiamo massimizzato l'efficienza di un sistema di ordine inferiore? Purtroppo non sono un filosofo e quindi cerco di dare la mia interpretazione sovrasemplificata: siamo Umani.

Un sistema più efficiente è più semplice da diffondere (anche in maniera virale) e a noi piace convincere altri a fare come noi (magari qualche psicologo o conoscitore di A. Maslow può darmi una mano qui). Però poi prende il sopravvento anche la pigrizia, che ci spinge a trovare sistemi più piccoli e leggeri, che si possano diffondere ancora più facilmente (efemeralizzazione) e con meno sforzo.

Anche se ancora non li abbiamo quantizzati, questi spostamenti orizzontali hanno un costo, soprattutto quando è necessario oltrepassare inerzie e barriere (come se avessero punti vita e ci conviene sapere se è meglio per noi sfondarle o crearvi il passaggio attorno). Continueremo a sperimentare finché non troveremo la chiave di lettura di questi costi e realizzeremo un modello quantitativo. Nel frattempo ti auguro un buon Mapping!

Generale, Libera i Cavalli!

Te lo devo dire, questa cosa del trasformare la mappa in scacchiera mi sta prendendo proprio bene, quindi voglio condividere ulteriore materiale Sperimentale che ti esorto ad "Evitare" (lo sto sperimentando, quindi non prenderlo per partito preso).

In questo breve paragrafo andiamo a posizionare sulla mappa altri pezzi della scacchiera che, da come vengono descritti, spingono l'utilizzatore a pensare alla strategia in una particolare ottica. Ebbene si, con questo modello si fornisce una "polarizzazione" agli elementi che utilizziamo sul campo e alle tattiche che creeremo e/o applicheremo.

NOI

Chi siamo noi all'interno di tutto questo trambusto di figure? Siamo pedine, Re o Regine? Cerchiamo di estraniarci per un attimo dalla scacchiera in sè e spostiamoci in Oriente, dove i giochi strategici hanno una radice più antica di quella Occidentale (IV Sec. A.C., rispetto al nostro VI Sec. D.C.). Da chi erano giocati questi giochi? Dai generali! Noi siamo quindi i generali, quelle persone chiamate dai Re a difendere o espandere il loro sistema organizzativo (chiamato impero, reame, stato, ecc). Come tali ci dovremo scontrare con altri generali che hanno più o meno una visione dettagliata del campo di battaglia e che magari hanno, come noi, letto l'Arte della Guerra di Sunzi. Andiamo quindi a vedere quali "pezzi" metterai in campo e muoverai per far contento il Re che ti ha assoldato.

Pedoni

Sono le componenti principali che compongono le Catene di Valore. Siano essi InHouse o in Outsurcing, li abbiamo ampiamenti visti e utilizzati. Quanto detto finora rimane valido nel loro posizionamento e movimento all'interno della strategia.

All'interno della catena di valore sono collegati da interazioni che, per aggiungere un po di "Drama" alla nostra vista del Modello (ricordiamoci che le Mappe sono modelli, non la realtà), chiameremo "Love" nella loro forma generale e non specificata. Quando andiamo a specificare questi legami, ci accorgiamo che c'è un trasferimento di risorse tra i pedoni, informazioni, pratiche, ecc...

Oltre a questi "Pedoni", abbiamo già inserito alcune figure degli scacchi, come la Torre (fatturato) e la Regina (Ecosistema). Ci serve quindi una maniera elegante ed utile di connettere queste figure alle componenti e all'influsso generale che hanno sulla mappa.

Da questo punto di vista ho preferito prendere ispirazione direttamente da Wardley e da come visualizza i "Fossati" e gli Ecosistemi: Disegnando una semplice area di influenza attorno alla figura. Nel caso in cui questa figura necessitasse di interazioni con la sua area di influenza, possiamo inserire una componente che la rappresenta al meglio all'interno della catena di valore.

Quindi i Pedoni sono le Componenti che cercheremo di far evolvere e accrescere per potersi posizionare e muovere sulla mappa seguendo la nostra strategia e le nostre tattiche

Torri

Le torri le abbiamo viste precedentemente come punti in cui accumulare il nostro Fatturato. Essendo punti ad alto fatturato diventano quindi le zone migliori per agire da Riserva di Risorse da cui costruire le difese e gli attacchi. Un buon CFO (Financial Officer) riesce ad individuare la componente su cui costruire la Torre e come elevarla in maniera imponente.

Un ulteriore maniera di vedere le Torri che ci aiuta a non limitare la visione del valore al solo guadagno in "currency" è quella di definirle come punto di capitalizzazione/accumulazione. In cosa stai capitalizzando nella tua azienda? Beni materiali? Beni immateriali? Capitale umano?
Un esempio è la costruzione di un elenco di contatti, che anche se è un bene immateriale, può essere capitalizzato: ha un alto valore futuro in quanto può essere sia messo a reddito che rivenduto. Cos'altro possiamo segnare con una torre? Brevetti, Strumenti, Marchi, ecc...

Cavalli

Il mercato è popolato da Top Quality Men (e Women). Questi sono i cavalli, i Leader con una marcia in più oltre alle qualità giuste per il lavoro da svolgere. Ricordiamo che "Una misura non veste Tutti", quindi nella mappa possiamo posizionare i nostri Cavalli migliori nel punto giusto, che se vi ricordate si differenzia a seconda dello stadio evolutivo della componente che vogliamo spingere e dirigere: Pionieri, Sedentari o Regolatori?

Un Buon COO (Operative Officer), se coadiuvato dal reparto H.R. (Human Resources) riesce ad individuarli, portarli dalla nostra parte e posizionarli al meglio. Richard Branson suole dire che una delle sue abitudini che l'hanno portato al successo è stata proprio quella di andare a visitare aziende di terzi, cercare il secondo miglior cervello presente all'interno e farlo diventare il Top nella propria: un uomo alquanto saggio nella selezione dei propri Cavalli

Alfieri

Gli Alfieri sono elementi di Intelligence che permettono di avere informazioni e di utilizzarle per Controllare la Folla: Spie, Lobbies, Influencers di Community, Istituzioni e Media sono tutti elementi che permettono di muovere l'opinione pubblica, reperire informazioni, permettere attività regolatorie (innalzare barriere) e attacchi legali.

Un Buon CIO (inteso come Intelligence Officer) ha la capacità di individuare e sfruttare questi Alfieri (anche con l'aiuto del reparti di Marketing)

Regine

Questo simbolo l'abbiamo già visto in precedenza associato agli Ecosistemi. Le Regine sono quindi Punti di Attrazione di questi ecosistemi, una sorta di management e motivatori all'ingresso di più componenti e più elementi (anche esterni) a questo sistema. Non è detto che siano persone il motivo attorno al quale si aggregano queste parti esterne. A volte può esserlo l'avere sfruttato l'opensource per una particolare componente, l'aver creato un polo innovativo, l'aver evoluto una componente di utilità generale, ecc.

Un Buon CEO deve puntare ad individuare delle potenziali Regine, a creare delle Regine e a Difenderle (Raperonzolo su di una Torre, dietro a delle barriere volontarie e dietro ad un Fossato)

Re

E il Re chi è? Come lo visualizziamo sulla Mappa? Il Re possiamo identificarlo con le componenti della nostra Catena di Valore, in quanto si identifica con il modello di Business in sé e il suo sistema organizzativo (Generale, sei chiamato a difendere il Reame). Quando si fa "Disruzione" di un modello di business avversario è come dichiarare scacco matto a quell'azienda. Oppure quando si acquisisce il suo modello e ci si appropria dello share di mercato.

E' quindi come giocare a CatturaBandiera: l'intero Team aziendale dovrebbe collaborare  per difendere la propria "bandiera" e cercare di catturare quella degli "avversari", per questo mappare dovrebbe diventare una attività collaborativa e non una azione singola.

Alcune Mosse

Queste sono ipotesi di mosse, alcune mutuate direttamente dal mondo degli scacchi che mostrano come, con questa visione della mappa, si possa essere creativi nel posizionamento e nella gestione dei movimenti.

Arrocco: Difendere il modello di Business con una Torre di Risorse. Questo permette una reattività superiore alla concorrenza nel caso diventi necessario investire in una particolare componente, innalzare una barriera all'ingresso o altre azioni volte alla difesa del nostro modello.

Promozione del Pedone: A seconda di come si evolve una componente, possiamo farla diventare una figura differente. Se ad esempio porta a ingenti fatturati, possiamo farla diventare una Torre, se aggrega influencers un Alfiere, se recluta persone al top un Cavallo e se è un seme per un ecosistema una Regina.

Tower Defense Games: Come nei giochi di tipologia Tower Defense (ce ne sono anche di gratuiti, come Kingdom Rush, che Ti consiglio di provare), è possibile mescolare in una zona particolarmente critica più figure differenti per essere maggiormente efficaci.

Evolversi per non Estinguersi: Ci sono alcuni momenti in cui è necessario vincere le inerzie e modificare il proprio modello di business per non subire un fatale scacco matto. La Nokia è stata brava nell'evolversi, prima di incappare nello sgambetto fatto da Apple con l'Iphone.

Da chi prendere ispirazione

Inserisco ora un piccolo elenco di giochi strategici che possiamo provare per prendere ispirazione e affinare le nostre doti di pensare 3 mosse avanti agli avversari.

  • Xiangqi, antico gioco Cinese
  • Go, (wéiqí in Cinese) il famoso gioco nel quale Deep Mind di Google sta cercando di battere il campione mondiale
  • Chaturanga, precursore indiano degli Scacchi
  • Makruk, versione Thailandese degli Scacchi
  • Shogi, versione Japponese degli Scacchi
  • Scacchi

Esperimento: Trasformare la mappa in una Scacchiera

Questo è un vero e proprio Esperimento di Business Strategy, quindi quello che apparirà qui di seguito è da utilizzare a proprio rischio e pericolo! Le informazioni che vado qui di seguito a proporre sono nate da qualche semplice domanda che mi sono posto, ovvero:

  • Come troviamo una scala per la Catena di Valore?
  • Possiamo trasmutare la mappa in una vera e propria scacchiera per avere posizioni ben definite, definibili e facilmente comunicabili?
  • Riusciamo a far apparire meglio la battaglia tra Startups e "Corporazioni" ormai formate da tempo?

Ok, probabilmente ora pensi che non ho di meglio da fare al posto di queste masturbazioni mentali. Purtroppo devo risponderTi che questo tentativo di sofisticazione degli ottimi strumenti di S. Wardley mi si è reso necessario in quanto, uscito dalle vacanze Natalizie, si era accumulato del lavoro di studi strategici per le due Startups di cui faccio parte, facendo trasparire due problematiche la cui mancata risoluzione avrebbe potuto portare alla mancanza di una direzione forte da dare ad entrambe le iniziative:

  1. Dovevo includere facilmente la nostra posizione rispetto ai competitors
  2. Serviva una visualizzazione della strategia che fosse riconoscibile dagli altri membri del Board. Fortunatamente sia gli Scacchi che che i videogiochi di guerra sono situazioni per loro già vissute

Ho quindi iniziato a derivare un modello di mappa che rispondesse a quanto dichiarato nel precedente post: una prospettiva a scacchiera, dove noi Startups tentiamo l'invasione alle Torri delle Corporazioni già stabilitesi nei verdi altipiani degli ecosistemi. Nonostante la mappa che vado ad inserire presenti una legenda dove mostra 2 fazioni distinte, è possibile inserire sul terreno di gioco più fazioni assegnando semplicemente dei diversi colori a ciascuna di queste. Inoltre le strategie di "Invasione" non prevedono solo assedi bellicosi, ma sono possibili anche "cavalli di troia" e accordi pacifici di cooperazione e acquisizione.

Perché non chiamarla Wardley-Magri Chess Map?

Avremo quindi che inserendo una scala per l'asse della Catena di valore, andiamo a generare delle caselline in cui inserire le componenti, quasi come se fosse una scacchiera. Analizziamo parte per parte la composizione della nostra novella scacchiera

L'asse dell'Evoluzione rimane quella che già conosciamo e sono state aggiunte delle sigle solo per permettere una identificazione delle posizioni in stile scacchi.

  • GE: genesi di un prodotto o servizio
  • CB: prodotto su misura
  • PR: prodotto da scaffale o noleggiato
  • UC: Utility o Commodity

L'asse della Catena di valore viene divisa secondo una scala di visibilità delle componenti rispetto all'utente finale

  • U2U: livello User to User (da Utente a Utente). E' un livello di visibilità massimo dove gli utenti si scambiano informazioni (il crowdsourcing si trova a questo livello), le ricevono mediaticamente, attraverso i social e fanno parte di community di utenti
  • B2U: livello Business to User. E' il livello in cui le componenti sono dedicate alla "consegna" del prodotto o servizio verso l'utente
  • B2B: livello Business to Business. In questo livello appaiono le componenti scambiate tra aziende per il corretto funzionamento del business. Da non confondere con un modello di revenue Business to Business. Se la tua utenza finale che devi soddisfare sono altre aziende, queste configurano come Utenti. Qui appaiono solo scambi di componenti che permettono alla tua azienda di essere correttamente strutturata
  • B Int.: Livello Business Internal, ovvero componenti autoconsumate internamente dall'azienda per rimanere attiva.

Nella legenda appaiono oltre alle componenti generiche (divise tra InHouse e Outsourcing), delle immagini che identificano dove sono posizionate le inerzie (naturali del mercato che si presentano in situazioni di cambio evolutivo) e quelle create artificialmente dalle fazioni (come licenze, esclusive, barriere all'ingresso, ecc). Vengono mostrate anche immagini che mostrano concentrazioni di fatturato (torri) e opportunità di mercato che sono lasciate scoperte (free revenue).

Interessanti questi forzieri di Free Revenue, che in realtà non indicano che troveremo sicuramente delle risorse da sfruttare. Prendiamoli come probabilità di estrarre risorse in base ad una ricerca di mercato che abbiamo condotto in merito (l'abbiamo fatta o commissionata vero?). Come afferma Sunzi nell'Arte della Guerra, per proseguire nella nostra campagna abbiamo bisogno di risorse e queste risorse possiamo solo consumarle dal nostro sistema (scelta pessima), o prenderle dai villaggi che conquistiamo (scelta media) o prenderle dai nemici che sconfiggiamo (scelta migliore). Indicare quindi queste possibilità (magari con i loro dati quantitativi) ci può aiutare nel definire il nostro percorso strategico (Qualcuno conosce gli algoritmi di percorso come quello di Dijkstra? Nel nostro caso oltre a ridurre i costi dobbiamo anche aumentare gli approvvigionamenti)

Tutto quello che abbiamo visto finora e che riguarda l'approccio alla strategia rimane ancora valido, soprattutto il ciclo O.O.D.A..

  1. Contiamo i nostri "Pezzi" a disposizione. Se non sappiamo di cosa disponiamo diventa un problema capire come poi posizionare e muovere le nostre componenti. Posizioniamole e teniamole pronte per le prossime mosse. Se invece ci accorgiamo che sono insufficienti, andiamo alla ricerca di maggiori "pezzi".
  2. Identifichiamo e disegniamo le componenti e le difese Nemiche.
  3. Identifichiamo eventuali flussi naturali e trasformazioni attualmente in corso
  4. Identifichiamo eventuali barriere naturali che limitano il nostro movimento
  5. Muoviamo i nostri pezzi: possiamo provare ad aggirare le barriere, sfruttare flussi naturali, accumulare forza in una componente per sfondare un muro (un po come nei giochi di ruolo, dove si contano i punti di attacco e i punti vita, solo che in questo caso al posto dei punti possiamo sostituire valori di Costo e Tempo) e applicare patterns e mosse che già conosciamo (alcune di vera e propria battaglia, altre di attacco furtivo o collaborative)
  6. Ripartiamo dal punto (1)

Con le informazioni già a Tua disposizione potrai testare se questa visualizzazione Ti può facilitare a descrivere le tue Strategie e a comunicarle al tuo gruppo. Fammi sapere che cosa succede applicandola!

Prima di lasciarti ai tuoi test, ti faccio un piccolo regalo, una mappa in versione PXD (immagine a più Layers fatta con Pixlr) dove troverai delle iconcine simpatiche già preparate da copiare ed incollare per poter elaborare la tua strategia.

SCARICA LA MAPPA IN PXD

Dipende dalla Prospettiva

Precedentemente abbiamo introdotto una sessantina di mosse contestualizzate. Queste forme di movimento sono possibili solo in certe situazioni, un po come i diversi pezzi di una scacchiere che possono effettuare movimenti dettati dalla loro categoria (l'alfiere si muove solo diagonalmente, il cavallo a L, ecc).

Sempre per avere la scacchiera in mente, dove l'ancora è la scacchiera stessa (ci si muove relativamente ad essa), anche nelle strategie di Business abbiamo un'ancora, che abbiamo definito essere i bisogni dell'Utente; inoltre lo scontro tra Pezzi Bianchi e Pezzi Neri è sostituito dallo scontro tra i vari competitor per sopravvivere sul mercato... solo che sui nostri assi di riferimento è come se la scacchiera fosse ribaltata di 90°.

A Sinistra avremo le Startups che cercano di avanzare nel mercato e a Destra avremo aziende già stabilite da tempo che tentano di difendere il loro territorio. Ovviamente come negli scacchi, solitamente il Bianco muove per primo e nel nostro caso gioca una versione "business" di Tower Defense. Questo non vuole essere una sentenza che decreta l'inimicizia tra Startups e Compagnie attempate, dopotutto abbiamo visto come alcune forme si effettuino in collaborazione operativa e di intenti; L'obiettivo di questo pensiero è quello di fornire una prospettiva sulla quale basare qualche scambio di colpi tra le due fazioni a puro titolo descrittivo e didattico.

Un Primo esempio di scambio di colpi

lo Scenario si configura come segue: sei appena stato inserito come Novello CEO che produce un prodotto/servizio (lo chiamiamo A1). Avendo già avuto gran successo, questo prodotto ha inserito una forte inerzia nell'Azienda (come business model e procedure già messi in pratica e attualmente utilizzati).

Il nostro A1 è ben conosciuto e diffuso, ma un nuovo entrante (non essendo bloccato da precedenti modelli) è riuscito ad iniziare a proporlo come Utility/Commodity (e lo chiamano A2). Pare che siano 8 anni che avevano questa idea, l'hanno lanciata 5 anni fa e hanno acquisito l'1,5% di mercato continuando ad essere in forte crescita (circa un raddoppio ogni anno).

Il nuovo competitor si sta anche costruendo un Ecosistema di altre compagnie che utilizzano la sua A2 e il prezzo della loro Utility è molto aggressiva, così che A1 inizia a risentire una forte pressione sul prezzo man mano che gli Utenti entrano nell'Ecosistema avversario.

Come CEO ti trovi quindi a competere in un mercato avanzato, ma ci sono comunque altre economie emergenti nel medesimo spazio con tecnologia molto meno matura rispetto ad A1. Essendo però Novello, decidi di riunire il Board per discutere il da farsi e ottieni i seguenti suggerimenti:

  1. Il Responsabile dello Sviluppo Prodotto si dice che i clienti sono insoddisfatti soprattutto per il nostro prezzo e che quindi dovremmo aggiungere una differenziazione funzionale (delle features in più) al nostro prodotto rispetto ad A2, investendo quindi in ricerca e sviluppo
  2. Il Responsabile dello Sviluppo Business consiglia di entrare nelle economie emergenti ed includerle perché potremmo farla da padroni
  3. Il CFO nota che A2 ha un prezzo più aggressivo e suggerisce quindi dei tagli al personale e in amministrazione, così da poterci portare allo stesso livello di prezzo del competitor pur mantenendo un margine positivo
  4. Il Responsabile Marketing suggerisce di concentrarci sulle personalizzazioni perché ha sentito che il competitor ha puntato sulla standardizzazione e sugli alti volumi; inoltre dice che i nostri clienti hanno trovato A2 non pienamente soddisfacente

Tu sei il CEO. Cosa decidi?

Non sembra di vedere una scacchiera dove le pedine di Sinistra cercano di invadere il campo di Destra?

Probabilmente vorrai capire meglio la situazione (Osservare) e la nostra posizione (Orientare) prima di prendere una decisione (Agire -  cicolo OOA). Apprendendo quindi maggiori informazioni sul nemico, comprendi che stanno costruendo una vera Torre di fatturato attorno al loro A2 e che nel giro di un paio d'anni potrebbero prendere la posizione di preponderanza sul mercato. Abbiamo quindi i minuti contati e scartiamo le risposte che implicano il dover mettere assieme un nuovo team, con una nuova missione e una nuova leadership: se ci vogliono dai 2 anni in su abbiamo perso in partenza in quanto ci scontreremmo con un competitor che avrà una decade di esperienza che rappresenterà un market share prossimo al 50%. Il nostro A1 rischia di rimanere allo stadio evolutivo di prodotto, dove risentiremo di una contrazione dei fatturati e non riusciremo a fare il salto ad utility a causa dell'inerzia accumulata e della mancanza di Co evoluzione dei processi nel settore (gli altri del nostro stesso settore faticheranno come noi a trovare le skills richieste per questo tipo di pratiche). Se non ci sbrighiamo ci toccherà di uscire dal settore. Scegli quindi di mettere alla prova i consigli ricevuti:

  1. Se Ascolti questo primo suggerimento inizi a sviluppare il prodotto B1. Purtroppo il nostro competitor ha costruito un Fossato attorno alla sua Torre e potrebbe quindi semplicemente copiarci come idea e realizzarla in versione di utility B2, eliminando di fatto il differenziale che vorremmo creare e battendoci di fatto ancora una volta. Ricorda che ha già i mezzi e le risorse per la commoditizzazione, mentre noi siamo bloccati dalle inerzie.
  2. Se Ascolti il secondo suggerimento, significa muoversi come first mover (primo a muovere) nella posizione C1. Non sappiamo però se gli investimenti fatti porteranno davvero alla soluzione accettata dal mercato. Il nostro competitor invece può fare leva sull'ecosistema e Incentivare Sistemi di Ordine Superiore. In questa maniera può osservare quali saranno le soluzioni più adatte al mercato e fare opera di Raccolto o Fast Following che si voglia in C2. Anche in questo caso è una disfatta totale.
  3. Se Ascolti il terzo suggerimento stai praticamente ignorando la mappa che hai costruito. A2 ha un livello di commoditizzazione superiore e quindi, nonostante i margini inferiori, ha sicuramente dei costi inferiori, che noi non sappiamo quantificare. Se ci dirigiamo verso una spirale discendente di tagli di prezzi, non sappiamo quanto potremmo reggere questo tipo di guerra sapendo solo che l'uscita più probabile è la nostra sconfitta
  4. Se Ascolti il quarto suggerimento semplicemente non conti l'effetto Red Queen (tutto si evolve). Puntando sulla customizzazione è vero che ci si ritagliano dei margini superiori (ricreare una profittabilità passata), ma si sta spostando il nostro A1 verso la zona Emergente, mentre col tempo gli Utenti, anche se magari ora parlano a sfavore di A2, metteranno i loro soldi in zona Utility.

Siamo Fregati?

Avendo constatato che i consigli ricevuti erano pienamente polarizzati alla visione specifica di chi ce li ha dati, decidiamo di applicare un po' di mapping strategico.

Una prima mossa consapevole allora è quella di valutare se il competitor non è diventato troppo grande e possiamo ancora acquisirlo (e lasciarlo inizialmente lavorare in pace perché pare più abile di noi).

Una seconda possibilità è quella di spingere alla Co-Operazione tra compagnie rimaste a livello evolutivo di prodotto adottando una Tattica Open per incentivare l'adesione al nostro ecosistema facendo del F.U.D. su A2. Dall'ecosistema potremo poi avviare un pattern ILC per individuare il Sistema di Ordine Superiore da Raccogliere. Può essere che dall'Ecosistema riusciamo ad utilizzare l'Effetto Network o a raccogliere dei Centri di Gravità, che ci aprono le porte ad altre mosse strategiche.

Ci sono poi altre possibili mosse (che comunque non è detto che ci facciano vincere) volte anche all'utilizzo di forme malvagie, ma l'interesse era rivolto puramente a mostrare come l'aver mappato la situazione ci ha fatto capire come non scavarci la fossa con le nostre mani, anche se magari non abbiamo prodotto una mappa o un modello rispondenti alla realtà.