Dipende dalla Prospettiva

Precedentemente abbiamo introdotto una sessantina di mosse contestualizzate. Queste forme di movimento sono possibili solo in certe situazioni, un po come i diversi pezzi di una scacchiere che possono effettuare movimenti dettati dalla loro categoria (l'alfiere si muove solo diagonalmente, il cavallo a L, ecc).

Sempre per avere la scacchiera in mente, dove l'ancora è la scacchiera stessa (ci si muove relativamente ad essa), anche nelle strategie di Business abbiamo un'ancora, che abbiamo definito essere i bisogni dell'Utente; inoltre lo scontro tra Pezzi Bianchi e Pezzi Neri è sostituito dallo scontro tra i vari competitor per sopravvivere sul mercato... solo che sui nostri assi di riferimento è come se la scacchiera fosse ribaltata di 90°.

A Sinistra avremo le Startups che cercano di avanzare nel mercato e a Destra avremo aziende già stabilite da tempo che tentano di difendere il loro territorio. Ovviamente come negli scacchi, solitamente il Bianco muove per primo e nel nostro caso gioca una versione "business" di Tower Defense. Questo non vuole essere una sentenza che decreta l'inimicizia tra Startups e Compagnie attempate, dopotutto abbiamo visto come alcune forme si effettuino in collaborazione operativa e di intenti; L'obiettivo di questo pensiero è quello di fornire una prospettiva sulla quale basare qualche scambio di colpi tra le due fazioni a puro titolo descrittivo e didattico.

Un Primo esempio di scambio di colpi

lo Scenario si configura come segue: sei appena stato inserito come Novello CEO che produce un prodotto/servizio (lo chiamiamo A1). Avendo già avuto gran successo, questo prodotto ha inserito una forte inerzia nell'Azienda (come business model e procedure già messi in pratica e attualmente utilizzati).

Il nostro A1 è ben conosciuto e diffuso, ma un nuovo entrante (non essendo bloccato da precedenti modelli) è riuscito ad iniziare a proporlo come Utility/Commodity (e lo chiamano A2). Pare che siano 8 anni che avevano questa idea, l'hanno lanciata 5 anni fa e hanno acquisito l'1,5% di mercato continuando ad essere in forte crescita (circa un raddoppio ogni anno).

Il nuovo competitor si sta anche costruendo un Ecosistema di altre compagnie che utilizzano la sua A2 e il prezzo della loro Utility è molto aggressiva, così che A1 inizia a risentire una forte pressione sul prezzo man mano che gli Utenti entrano nell'Ecosistema avversario.

Come CEO ti trovi quindi a competere in un mercato avanzato, ma ci sono comunque altre economie emergenti nel medesimo spazio con tecnologia molto meno matura rispetto ad A1. Essendo però Novello, decidi di riunire il Board per discutere il da farsi e ottieni i seguenti suggerimenti:

  1. Il Responsabile dello Sviluppo Prodotto si dice che i clienti sono insoddisfatti soprattutto per il nostro prezzo e che quindi dovremmo aggiungere una differenziazione funzionale (delle features in più) al nostro prodotto rispetto ad A2, investendo quindi in ricerca e sviluppo
  2. Il Responsabile dello Sviluppo Business consiglia di entrare nelle economie emergenti ed includerle perché potremmo farla da padroni
  3. Il CFO nota che A2 ha un prezzo più aggressivo e suggerisce quindi dei tagli al personale e in amministrazione, così da poterci portare allo stesso livello di prezzo del competitor pur mantenendo un margine positivo
  4. Il Responsabile Marketing suggerisce di concentrarci sulle personalizzazioni perché ha sentito che il competitor ha puntato sulla standardizzazione e sugli alti volumi; inoltre dice che i nostri clienti hanno trovato A2 non pienamente soddisfacente

Tu sei il CEO. Cosa decidi?

Non sembra di vedere una scacchiera dove le pedine di Sinistra cercano di invadere il campo di Destra?

Probabilmente vorrai capire meglio la situazione (Osservare) e la nostra posizione (Orientare) prima di prendere una decisione (Agire -  cicolo OOA). Apprendendo quindi maggiori informazioni sul nemico, comprendi che stanno costruendo una vera Torre di fatturato attorno al loro A2 e che nel giro di un paio d'anni potrebbero prendere la posizione di preponderanza sul mercato. Abbiamo quindi i minuti contati e scartiamo le risposte che implicano il dover mettere assieme un nuovo team, con una nuova missione e una nuova leadership: se ci vogliono dai 2 anni in su abbiamo perso in partenza in quanto ci scontreremmo con un competitor che avrà una decade di esperienza che rappresenterà un market share prossimo al 50%. Il nostro A1 rischia di rimanere allo stadio evolutivo di prodotto, dove risentiremo di una contrazione dei fatturati e non riusciremo a fare il salto ad utility a causa dell'inerzia accumulata e della mancanza di Co evoluzione dei processi nel settore (gli altri del nostro stesso settore faticheranno come noi a trovare le skills richieste per questo tipo di pratiche). Se non ci sbrighiamo ci toccherà di uscire dal settore. Scegli quindi di mettere alla prova i consigli ricevuti:

  1. Se Ascolti questo primo suggerimento inizi a sviluppare il prodotto B1. Purtroppo il nostro competitor ha costruito un Fossato attorno alla sua Torre e potrebbe quindi semplicemente copiarci come idea e realizzarla in versione di utility B2, eliminando di fatto il differenziale che vorremmo creare e battendoci di fatto ancora una volta. Ricorda che ha già i mezzi e le risorse per la commoditizzazione, mentre noi siamo bloccati dalle inerzie.
  2. Se Ascolti il secondo suggerimento, significa muoversi come first mover (primo a muovere) nella posizione C1. Non sappiamo però se gli investimenti fatti porteranno davvero alla soluzione accettata dal mercato. Il nostro competitor invece può fare leva sull'ecosistema e Incentivare Sistemi di Ordine Superiore. In questa maniera può osservare quali saranno le soluzioni più adatte al mercato e fare opera di Raccolto o Fast Following che si voglia in C2. Anche in questo caso è una disfatta totale.
  3. Se Ascolti il terzo suggerimento stai praticamente ignorando la mappa che hai costruito. A2 ha un livello di commoditizzazione superiore e quindi, nonostante i margini inferiori, ha sicuramente dei costi inferiori, che noi non sappiamo quantificare. Se ci dirigiamo verso una spirale discendente di tagli di prezzi, non sappiamo quanto potremmo reggere questo tipo di guerra sapendo solo che l'uscita più probabile è la nostra sconfitta
  4. Se Ascolti il quarto suggerimento semplicemente non conti l'effetto Red Queen (tutto si evolve). Puntando sulla customizzazione è vero che ci si ritagliano dei margini superiori (ricreare una profittabilità passata), ma si sta spostando il nostro A1 verso la zona Emergente, mentre col tempo gli Utenti, anche se magari ora parlano a sfavore di A2, metteranno i loro soldi in zona Utility.

Siamo Fregati?

Avendo constatato che i consigli ricevuti erano pienamente polarizzati alla visione specifica di chi ce li ha dati, decidiamo di applicare un po' di mapping strategico.

Una prima mossa consapevole allora è quella di valutare se il competitor non è diventato troppo grande e possiamo ancora acquisirlo (e lasciarlo inizialmente lavorare in pace perché pare più abile di noi).

Una seconda possibilità è quella di spingere alla Co-Operazione tra compagnie rimaste a livello evolutivo di prodotto adottando una Tattica Open per incentivare l'adesione al nostro ecosistema facendo del F.U.D. su A2. Dall'ecosistema potremo poi avviare un pattern ILC per individuare il Sistema di Ordine Superiore da Raccogliere. Può essere che dall'Ecosistema riusciamo ad utilizzare l'Effetto Network o a raccogliere dei Centri di Gravità, che ci aprono le porte ad altre mosse strategiche.

Ci sono poi altre possibili mosse (che comunque non è detto che ci facciano vincere) volte anche all'utilizzo di forme malvagie, ma l'interesse era rivolto puramente a mostrare come l'aver mappato la situazione ci ha fatto capire come non scavarci la fossa con le nostre mani, anche se magari non abbiamo prodotto una mappa o un modello rispondenti alla realtà.