La Dottrina Dello Start-Mapper

Questo Articolo è dedicato ai colleghi Startupper, coloro i quali hanno molto saggiamente deciso di iniziare a mappare la strategia della loro idea di business prima di gettarsi in fantomatici business plan pieni di numeri "sperati".

Sia che siate fondatori, CEO o anche solo operativi nella StartUp, se avete provato a costruire le vostre mappe strategiche, vi sarete accorti di un fatto altamente importante a livello contestuale: la maggioranza delle componenti che avete inserito e collegato nella mappa non l'avete ancora a vostra disposizione!

Come diceva un noto conduttore della TV italiana, "la domanda sorge spontanea": a cosa serve ad una Startup Mappare la sua strategia?

La Mappa non è il Territorio...

Vi rispondo citando il caso pratico che mi è capitato in una StartUp di cui sono fondatore. In questa StartUp tecnologica ho spinto il board a farsi una cultura dello Strategy Mapping, pur sapendo che il compito di definire il percorso da seguire ed avere l'ultima parola era mio in quanto CEO. Le prime mappe che portavo in assemblea erano mappe iperdettagliate, piene di collegamenti e mostravano la situazione finale che tutti speriamo di raggiungere, ovvero multimilionari, con il business in autopilot e noi del board a fare piccole, sempre che siano necessarie, correzioni di rotta.
Quando gli altri "Chief Officers", mi hanno guardato con gli occhi persi nel vuoto ho realizzato una grande verità: una mappa siffatta era l'anticamera del "Blockbuster atto secondo" (Nokia atto secondo, Commodore atto secondo, Blackberry atto secondo, l'azienda che conoscete non si sia accorta dei suoi problemi... atto secondo). Seppure l'ancora e i suoi bisogni fossero chiari, gli altri non avevano un appiglio per aggrapparsi alla mappa, avendo principalmente come punto saldo interno il proprio ruolo all'interno della StartUp e le attività che devono compiere. Il passo, prima della riunione seguente, è stato quindi quella di posizionare sulla mappa semplicemente le componenti di cui eravamo attualmente in possesso e tenendomi di fianco la situazione finale da voler raggiungere, mappare le prime mosse (ovvero posizionare le componenti successive e muovere le componenti esistenti) che si sarebbero dovute fare nel seguente mese di attività (senza andare troppo avanti nel tempo).
Quindi erano state realizzate 3 mappe: la situazione attuale, la situazione finale sperata ed il Gameplay per il mese seguente. Alla successiva riunione gli occhi erano meno persi, in quanto riconoscevano alcuni punti, ma sulla mappa del Gameplay qualcuno del board ha detto "capisco alcune delle frecce...", oppure "potresti colorarmi i puntini che sono dedicati a me?" (voleva segnare il suo territorio...).  Inutile dire che avevano TOTALMENTE ragione. Da buoni Strateghi, evitiamo la domanda diabolica del "Perchè avevano ragione?" (i perchè portano ad un loop infinito di domande... facciamo come i programmatori, evitiamo i loop infiniti) e concentriamoci sulla vera domanda: Dove miglioro il modo di fare mapping se voglio essere compreso da chi la deve leggere?
Le risposte sono arrivate semplicemente ascoltando le critiche che erano state mosse durante la serata: costruire una mappa per ogni passo, commentarla (applicare la propria lettura) e assegnare un colore per ogni ambito di responsabilità del componente (ad esempio Rosso quello che deve fare il CEO, giallo quello che deve fare il CFO, azzurro quello che deve fare direttore marketing e così via).

Questa Good Practice è propedeutica a quello che sto per aggiungere. La mappa è uno strumento duttile e deve esserlo anche in maniera rapida. Immaginiamo ad esempio di ricevere una domanda da un Venture Capitalist che vuole capire se investire nella nostra idea (indirettamente sta testando noi e la nostra capacità di realizzarla più che l'idea in sè!). Sapremmo rispondere basandoci sulla mappa a domande del tipo:

  • Cosa fa la vostra azienda?
  • Cosa c'è di unico nella vostra azienda?
  • Quale problema principale risolve?
  • Quanto è grande l'opportunità di mercato?
  • Quanto può ingrandirsi la vostra azienda?
  • Quali sono i rischi della vostra azienda?

Con nostra grande soddisfazione possiamo prepararci a queste e molte altre domande semplicemente aumentando o diminuendo lo zoom sulle componenti della mappa e sui loro collegamenti (ricordiamo che i collegamenti sono flussi di valore, informazione e rischio). Non è la storia di "avere una misura per ogni ambito", ma di trasformare lo strumento nelle nostre mani per riuscire a comunicare al meglio, alle persone che ci stanno di fronte e alle loro idiosincrasie, la risposta: Sappiamo DOVE agire per rispondere ai tuoi dubbi. A scopo preparatorio (dottrina), affrontiamo le principali domande a cui possiamo andare incontro scaricandoci questo CheatSheet e provando ad applicarlo per produrre le giuste mappe o le giuste letture della mappa.

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